OMC Consult - Qualidade e Inovação em Projetos de Supply Chain

Fonte: Logweb

Após a crise mundial ter afetado diretamente a economia global, a retomada de projetos já está acontecendo, muito por conta das áreas de Supply Chain das empresas terem tido pulso para driblar as dificuldades enfrentadas durante a tormenta.

Os executivos da área de Supply Chain precisam estar preparados para não perder as oportunidades que estão surgindo com a retomada do crescimento da economia, tendo sempre em vista a limitação dos controles de custos e investimentos para não terem surpresas futuras. Considerando este cenário, nesta matéria apresentamos alguns casos de importantes corporações que vêm obtendo sucesso nesse período pós-crise graças a algumas medidas adotadas no âmbito das cadeias de suprimentos.

Braskem

O gerente-geral da indústria petroquímica Braskem, Paulo Mari, conta que a empresa vem gerenciando suas compras de serviços adotando como diferencial uma inteligência de monitoramento e acompanhamento do mercado de fornecimento, através do SECS – Sistema de Excelência para a Contratação de Serviços. Para o sucesso do processo, Mari enumera oito elementos fundamentais: estratégia para terceirização de serviços, necessidades técnicas da aquisição, análise crítica dos prestadores e contratos atuais, qualificação de prestadores de serviços, processo de contratação, gestão do relacionamento, gestão do futuro e análise crítica do sistema.

Com a utilização deste sistema, o gerente-geral garante que a Braskem já atingiu ganhos tangíveis em sustentabilidade, produtividade, redução de preços e aumento de valor agregado nos prestadores, ganhos de qualidade na prestação de serviço, conhecimento com muito mais profundidade do mercado fornecedor, além de melhoria acentuada na relação entre as áreas de Suprimentos e Manutenção.

Já a etapa batizada como Gestão do Futuro, segundo Mari, tem por objetivo incrementar a percepção de necessidades futuras para a excelência operacional, aumentar a busca incessante de novas tecnologias e processos, bem como promover e provocar desafios internos e externos. "A Gestão do Futuro leva a equipe para um estágio superior de inovação", salienta.

Acerca dos ganhos intangíveis com a utilização do SECS, ele destaca o uso de um processo estruturado na decisão Make or Buy, maior visão global de contratação de serviço, empresariamento da contratação, aumento da confiança entre equipes internas e fornecedores, além do fato de o mercado fornecedor passar a ser influenciado positivamente.

Carrefour

Pela rede supermercadista Carrefour, Lincoln Marcelo Fiori (com o microfone), gerente de Abastecimento, e Paulo Crapina, gerente de Organização e Processos, dizem que, por meio do Relacionamento Colaborativo no Varejo, aperfeiçoando o envolvimento com os fornecedores, a empresa tem conquistado melhorias na área de logística, reduzindo custos na cadeia e garantindo o aumento da disponibilidade dos produtos nas lojas.

Dentre inúmeros ganhos conquistados pela companhia por meio do relacionamento colabo-rativo e a constante troca de informações com fornecedores está a redução do impacto ambiental e do custo do frete, tanto para o Carrefour quanto para os fornecedores, graças ao processo Back Haul, que consiste em otimizar a utilização dos caminhões, que após serem descarregados na loja, recolhem mercadorias em um fornecedor próximo antes de retornar ao CD.

Outra melhoria bastante destacada por Fiori e Crapina é que a falta de produtos nas lojas é em média 30% menos nos produtos dos fornecedores que compartilham informações com o Carrefour, considerando o sortimento total cadastrado para o departamento de mercearia de todas as lojas. "Além disso, conquistamos uma redução no tempo decorrido entre o cadastro do produto e a disponibilidade na gôndola para o cliente", revelam.

Daqui para frente, o Carrefour pretende melhorar ainda mais o Relacionamento Colaborativo no Varejo. Assim, tem como objetivo aumentar a quantidade de processos colaborativos com cada fornecedor que hoje já possui pelo menos um, ampliar a quantidade de fornecedores nos processos de relacionamento colaborativo e divulgar módulos de boas práticas de fornecedores com boa performance em determinados indicadores aos fornecedores que possuem baixa performance.

Correios

O consultor técnico do Departamento de Logística Integrada dos Correios, Carlos Alberto Brandão, conta que a empresa utiliza no dia-a-dia a Dinâmica de Sistemas no gerenciamento logístico, para enxergar e entender as interconexões entre os muitos e variados componentes de um projeto logístico. "Isto nos permite modelar e dimensionar novas operações, avaliar operações já existentes e até mesmo construir modelos de referência", celebra. Segundo Brandão, a Dinâmica de Sistemas é bem completa e precisa, por trabalhar com agregados, de diagramas de estoques e fluxos, além de laços de realimentação.

DuPont

Robert Suquet e Igor Suzuki, ambos da área de logística da DuPont, indústria química presente em mais de 75 países, revelam que atualmente há 10 projetos de Supply Chain em andamento na companhia, todos eles alinhados à metodologia Six Sigma, a qual permite a equalização de prazos, pessoas e custos em resultados positivos.  Em síntese, para garantir que a gestão de projetos como foco em ações de Supply Chain tragam os resultados desejados, a DuPont identifica primeiramente quem é o cliente para, em seguida, traduzir a voz deste cliente para o que realmente é crítico para a qualidade, priorizando os itens identificados neste mapeamento. Feito isto, conforme explicado por Suquet e Suzuki, é feito o alinhamento dos itens críticos para a qualidade com a estratégia do negócio.
Outro ponto importante é definir o problema com escopo, sempre objetivando redução de tempo e eliminação ou diminuição de desperdícios ou erros, além de ter muito claro quais serão os benefícios almejados com o projeto e quem será o responsável pelo processo, bem como o apoiador das ações.

Fedex

Roberta Carbonari, gerente de Qualidade da FedEx, comenta que para alcançar o nível de excelência no atendimento aos clientes, a companhia mapeia cerca de 200 elementos ao longo das operações logísticas, sempre baseadas na filosofia PSP – People-Service-Profit (Pessoas-Serviços-Lucros). Além disso, ela salienta alguns dos aspectos que garantem qualidade às operações da empresa: "da coleta até a entrega, o cliente pode monitorar as informações sobre sua encomenda em tempo real através da internet. Além disso, tratamos também de liberação de cargas em alfândegas", exemplifica.

General Motors

Fred Roldan e Silvio L. Payão, respectivamente, diretor e gerente de Logística da General Motors na América do Sul, comemoram que por meio de um trabalho colaborativo entre as áreas de Logística e Vendas, a companhia consegue avaliar a demanda e garantir mais agilidade na entrega dos produtos. "Reduzimos os gargalos na cadeia de fornecimento, trazendo confiabilidade e agilidade para a cadeia de suprimentos", destacam.

Para justificar o sucesso do modelo de atuação, Roldan ressalta a importância de reconhecer o Supply Chain como um todo. "Tem que planejar em conjunto, interagindo com todos os elos da cadeia, internos e externos, fornecedores, concessionários, etc. Aliás, é muito importante a empresa interagir com os concessionários, já que eles estão mais próximos de nosso cliente final", explana.

Na parte interna, Payão aponta que se faz necessária uma análise de produção e um planejamento pró-ativo junto às áreas de Supply Chain, Qualidade dos Fornecedores, Compras e Engenharia para desenvolver alternativas para evitar interrupções de produção, simular possíveis problemas, evitando situações imprevistas na operação diária, devido à falta de capacidade, ter reuniões semanais com a participação das diretorias das áreas citadas, bem como elaborar e executar planos estratégicos e operacionais para fornecedores restritos.

Junto aos elos externos da cadeia, Roldan elege a rápida e constante comunicação com os fornecedores como componente essencial para alinhar as operações, antecipando problemas poten-ciais, resolvendo gargalos para maximizar aspectos como produtividade e flexibilidade, executando planos estratégicos e operacionais para fornecedores restritos, tendo um plano eficaz de reserva de estoque para situações extremas, entre outras medidas.

O diretor de Logística assegura que o modelo de Supply Chain da GM é bastante simples. "Nós escutamos a demanda de mercado e fazemos o planejamento juntamente com as outras áreas da empresa", sintetiza, alertando que se um elo estiver quebrado, seja interno ou externo, toda a cadeia estará comprometida.

Itaú-Unibanco

Eduardo Bueno dos Reis Garcia, gerente de Planejamento e Controle da Produção do Itaú-Unibanco, informa que a área de Logística de Tangíveis da empresa conseguiu trabalhar e ter aprovada a execução de um assunto que a princípio não era prioritário no momento de fusão entra as duas companhias: a melhora da acuracidade da projeção de vendas no segmento de cartões de crédito, por meio do Supply Chain Management.

Ele comenta que é um grande desafio construir um modelo de operação conjunta, a partir de duas bases de clientes distintas, integrando os processos e o planejamento de demanda de forma única. "Temos que saber lidar com a evolução do Supply Chain no segmento financeiro direcionado à logística, produção e entrega de cartões de crédito, em um universo de milhares de clientes", analisa.

O fato de uma empresa do segmento bancário estar adotando o Supply Chain Management como assunto essencial em seus negócios demonstra o quão amplo é este conceito, presente em todos os segmentos de atuação, sempre buscando a integração de informações em prol do melhor atendimento ao cliente final e aperfeiçoamento de operações internas e de relacionamento.

JP Morgan

Henrique Guaragna Marcondes, da área de Logística da JP Morgan, afirma que é possível gerenciar o Supply Chain de maneira global, por meio de um 4PL, que utiliza um sistema de informação que permite visibilidade e orquestração dos agentes envolvidos. Segundo ele, o 4L, por ser um gestor da cadeia de suprimentos, consegue gerenciar fornecedores e transporte multimodal, além de um acompanhamento de métricas de desempenho de forma adequada. Além disso, pode garantir o acompanhamento do tempo de ciclo de pedidos e desvio padrão, bem como o preenchimento de pedidos alinhados com as prioridades de embarques com base no S&OP.

Magneti Marelli

Segundo Alexandre Califani, gerente global de Logística da Magneti Marelli, com a implantação do sistema Lean Logistics a partir do modelo WCM – World Class Manufacturing, a companhia conseguiu ganhos como a redução de 60% do estoque e uma eliminação significativa de operações sem valor agregado, graças ao envolvimento dos colaboradores de todas as áreas da empresa.

Califani explica que no WCM os pilares gerenciais, como Compromisso da Gestão, Clareza de Objetivos, Caminho para o WCM, Alocação de Pessoal Qualificado, Compromisso da Organização, Competência da Organização, Tempo e Orçamento, Nível de Detalhamento, Nível de Expansão e Motivação dos Operadores, dão apoio aos pilares técnicos, dentre os quais a logística da organização está inserida.

O modelo está estruturado nos conceitos de TQC – Total Quality Control, TPM – Total Productive Maintenance, TIE – Total Industrial Engineering e JIT – Lean Logistics Just In Time e garante o nível de excelência de todo o ciclo logístico-produtivo. "O WCM não é um projeto, mas sim uma filosofia de trabalho. Filosofia esta que está presente mundialmente em todo o Grupo Fiat, ao qual pertence à Magneti Marelli", frisa Califani.

Com base em todos estes princípios, ele relata que para se atingir o resultado almejado, que é o nível de competitividade World Class, é essencial combater todos os desperdícios e perdas de qualquer tipo, envolver todas as pessoas (em qualquer nível da organização), aplicar com rigor as metodologias e os instrumentos, além de difundir e padronizar os resultados alcançados.

Especificamente na área de logística, o gerente global da Magneti Marelli revela que há sete passos a serem seguidos, totalizando quatro estágios de fluxos:
– Criar um fluxo (passos 1, 2 e 3): reengenharia da linha orientada à satisfação do cliente, redesenhar a logística interna e redesenhar a logística externa;
– Criar um fluxo contínuo (passos 4 e 5): nivelar a produção e refinar a logística interna e externa;
– Criar um fluxo preciso (passo 6): integrar as redes de vendas, produção e compras;
– Criar um fluxo sob controle (passo 7): adotar um planejamento de sequência-tempo prefixado.

Em síntese, Califani observa que para se obter sucesso com o WCM ter ferramentas é essencial, mas não o suficiente. "É preciso ter liderança e saber exatamente onde estão as perdas e quais são as prioridades. Uma vez implantado o processo, a auditoria é que irá confirmar se a liderança e o uso das ferramentas estão adequados, caminhando rumo ao aperfeiçoamento", discorre.

Schincariol

"A empresa vem crescendo muito, aumentando o portifólio de produtos. Desta forma, planejar as operações, sobretudo de logística, passou a ser essencial. Tivemos que rever muitas coisas", admite Gino Di Domenico, diretor de Operações da Schincariol, ao abordar como a empresa tem integrado toda a sua cadeia de valor para entregar produtos certos, na hora certa e no local correto ao consumidor.

A integração da cadeia era vista como um desafio enorme, já que a Schincariol atende a 650 mil pontos-de-venda no país, por meio de 11 CDs próprios e mais de 200 revendedores. Por isso, a companhia implantou o sistema SAP SCM, que tem trazido ganhos em disponibilidade de produtos, além de melhorias no processo de distribuição e melhor gestão de estoques.

A mudança faz parte do MPS – Modelo de Planejamento Schincariol, iniciado em 2008 com a implementação de processos de S&OP – Sales e Operations Planning e GATE – Gestão do Atendimento, além dos estudos de visibilidade e ferramentas de suporte, bem como da estrutura organizacional. No último ano, os processos de S&OP e GATE foram automatizados, houve a implementação do Processo de Atendimento do Pedido de Vendas e uma revisão na estrutura organizacional. Em 2010, os objetivos do projeto giram em torno da programação da produção (fabricação e envase), programação de transportes e levantamento dos indicadores de visibilidade da cadeia.

De acordo com Di Domenico, ao automatizar a gestão de pedidos e planejar as vendas de acordo com a demanda é perfeitamente possível aprimorar o uso da capacidade produtiva e otimizar a alocação dos ativos para gerenciar o estoque com mais eficiência. Segundo ele, um sistema como o SAP SCM deve ser utilizado para tomada de decisão, por gerar indicadores da operação em toda a cadeia de valor, levantando informações como nível de serviço, tempo de atendimento, acerto da previsão de vendas e produção. "A empresa pode ter em mãos a melhor ferramenta e o melhor processo. Porém, se não tiver dados robustos, as decisões, caso a empresa consiga adotar alguma, não serão acertadas", afirma.

Tetra Pak

Salvador Marino, diretor de Supply Chain da Tetra Pak , que realiza processamento, envase e distribuição de embalagens, aponta que o conceito de Supply Chain é bastante amplo e gera várias interpretações. No entanto, para a Tetra Pak, a definição "logística integrada" é a que melhor explica esta área. Segundo Marino, gerenciar Supply Chain é gerenciar paradoxos. "Buscamos combinar a eficiência de produção e a constante busca por redução de custos com a obstinação de servir melhor e de maneira diferenciada aos nossos clientes", comenta, afirmando em seguida que a tendência para o futuro é combinar a eficiência dos processos e serviços ao cliente. O diretor de Supply Chain da Tetra Pak fez questão de ressaltar que obviamente a empresa gerencia, também, a cadeia de fornecedores, mas que o grande foco do Supply Chain está no cliente, já que a troca de informações é fundamental para melhoria dos processos e do nível de serviço, garantindo altos índices de acuracidade e produtividade. Para a Tetra Pak, a chave para o sucesso da combinação de eficiência dos processos e serviços ao cliente é a colaboração.

Matéria realizada com base nas informações colhidas durante a 6ª Maratona de Supply Chain Management, organizada pelo Inbrasc – Instituto Brasileiro de Supply Chain em maio último, no Centro Empresarial de São Paulo, na capital paulista.