OMC Consult - Qualidade e Inovação em Projetos de Supply Chain

Você (provavelmente) já tomou várias decisões, como: entrar numa livraria para decidir o que comprar; procurar na seção de livros de negócios; pegar um livro sobre a tomada de decisões e, eventualmente, decidir comprá-lo!

A maioria destas decisões foi tomada inconscientemente, a menos que você tenha saído de casa ou do trabalho, conscientemente, com o objetivo de comprar um livro sobre tomada de decisões.

A maioria das decisões que tomamos é subconsciente, feita sem uma análise profunda e muitas vezes no ‘piloto automático’ – mas, ela é sempre afetada por uma ampla gama de fatores, dependendo da situação. Em uma manhã típica, vamos tomar decisões sobre que roupa vestir, o que será o desjejum, como chegar no trabalho, etc.

No trabalho, tomamos outro conjunto de decisões – algumas relacionadas com o trabalho, outras de foro pessoal. Certamente, decisões relacionadas com o trabalho são tomadas no prazo de uma forma estereotipada e definida, formal ou informal, que nos permite influenciar o resultado de alguma forma.

A verdadeira questão que prevalece é: Como podemos fazer melhor?

Este é o tema que continuaremos este mês: A TOMADA DE DECISÃO  – COM INSTINTO OU TECNOLOGIA?

4. A árvore de tomada de decisão

Uma árvore de tomada decisão pode ser usada mapear a cadeia de decisões. Considere, por exemplo, a questão de saber se ao sairmos de casa, devemos vestir o agasalho ou não. O mapa com resultados ficaria assim:

A figura acima pode ser modelada usando probabilidades, mas existem regras: cada opção deve ser linear, as possibilidades devem ser mutuamente exclusivos (ou chove ou não) e todas as opções devem ser representados. Imagine este outro exemplo, onde uma empresa precisa investir no desenvolvimento de um novo produto, dependente de obter uma patente.

As probabilidades dos vários resultados podem ser calculadas através da multiplicação ao longo das possibilidades:

Alta probabilidade de vendas: 0,7 x 0,3 = 0,21

Média probabilidade de vendas: 0,7 x 0,5 = 0,35

Baixa probabilidade de vendas: 0,7 x 0,2 = 0,14

Quando traduzido as receitas e comparadas com os custos de pesquisa e desenvolvimento, uma decisão pode ser tomada sobre se a investir ou não..

5. Mariz de Gestão de Projetos: A gestão de carteiras de pedidos, ao longo dos anos, tornou-se uma prioridade para muitas empresas permitindo-lhes melhorar significativamente a sua prática de gerenciamento de projetos. Para ser bem sucedida a empresa deve gerenciar adequadamente seus projetos. Um dos principais objetivos dessa gestão é: escolher os projetos certos.

A matriz de gestão de projetos é uma ferramenta para a alocação de recursos eficazes, que demanda a seleção de projetos com maior potencial para se tornarem futuros produtos e serviços novos com alta probabilidade de excelência. A acurácia na implantação da matriz de gestão de projetos pode ser integrada às boas práticas de gestão da inovação.

Na verdade, Prifling[1] (2010) afirma que o desafio para as organizações está em gerir uma gama diversificada de projetos potencialmente, assegurando que os projetos certos são selecionados.

Markowitz foi o primeiro a introduzir o conceito de portfólio no setor financeiro em 1952. Sua teoria chamada Teoria de Portfólio Moderno sugeriu que investidores racionais devem usar a diversificação para maximizar suas carteiras: a carteira, neste caso, é um conjunto de ativos financeiros e participações.

Em 1981, McFarlan importou a abordagem de gestão de carteira do setor financeiro para o campo da tecnologia da informação (TI). Ele sugeriu que os projetos, ao invés de bens ou investimentos, são os componentes da carteira e que a gestão comum dos projetos – inicialmente independentes – pode ter vantagens na realização dos objetivos de negócio da empresa, bem como a redução do nível geral de risco. Young (2013)[2].

Os dois direcionadores complementares que levaram ao surgimento do conceito de gerenciamento de portfólio de projetos são:  a necessidade de tomar decisões de investimento racionais que resultam na entrega de benefícios organizacionais; a necessidade de otimizar o uso dos recursos para garantir que o fornecimento de tais benefícios ocorre de uma forma eficaz e eficiente.

A matriz de gestão de portfólio de projetos (PPM) inclui a identificação, priorização, autorização, gestão e controle dos projetos de componentes e programas e os riscos associados, recursos e prioridades.

[1] M. Prifling, IT project portfolio management—a matter of organizational culture? 14th Pacific Asia Conference on Information systems. Project Management Institute, Taipei, 2010, Vol. 14, pp. 761–772.

[2] M. Young, and K. Conboy, 2013. Contemporary project portfolio management: Reflections on the development of an Australian Competency Standard for Project Portfolio Management. International Journal of Project Management, Vol. 31, 2013, pp. 1089–1100.

SINTOMAS DE UM AMBIENTE QUE REQUER GESTÃO DE PROJETOS:

A figura abaixo caracteriza bem, as diversas situações que podem estar ocorrendo nas empresas, direcionando-as para a implantação de uma matriz e gestão de projetos:

Os sintomas falam por si mesmos, sem necessidade de ampliarmos a discussão, detalhando cada problema per si.

Como resumido na figura acima, a matriz de gerenciamento de projetos estabelece uma estratégia de negócio que requer um conjunto de processos detalhados a ser conduzida em uma sequência contínua inter-relacionada. Como vimos, resumidamente, ela facilita a tomada de decisão, por meio da avaliação, seleção, priorização, balanceamento, execução do trabalho, trazendo benefícios e feedback de resultados quanto a melhoria dos processos. Ela presume que a organização tem um plano estratégico, juntamente com a missão e a visão habituais, juntamente com metas e objetivos estratégicos.

Ela também pressupõe que nenhuma organização tem recursos suficientes para satisfazer todas as suas necessidades de negócios. Isso é verdade no melhor dos tempos. Certamente é ainda mais verdadeiro quando os tempos são difíceis. Mesmo que a sua organização se encaixe num raro cenário (que tem todo o dinheiro que ele precisa); raramente terá a capacidade de pessoas para completar tudo o que precisa planejar e entregar.

A resposta típica ao gerenciamento de recursos escassos contra uma demanda ilimitada é implantar algum tipo de processo de priorização para que só sejam aprovados e financiados os projetos que irão agregar maior valor.

Encerramos esta edição, com algumas terminologias típicas da gestão de projetos:

Portfólio – uma coleção de projetos, possivelmente incluindo “outros trabalhos”.  

Outros trabalhos – trabalho que não é caracterizado como um projeto ou programa, mas que a gerência tenha determinado que irá incluir no processo de gestão de carteiras por causa de seus requisitos concorrentes com os mesmos recursos.

Business Case – um documento-chave no início da vida de um projeto ou programa que descreve as razões e as justificativas para a tomada de decisão, com base nos seus custos estimados, os riscos envolvidos e os https://www.viagrapascherfr.com/acheter-viagra-pharmacie-hors/ benefícios de negócios futuros e valor esperado. Ele fornece a base para a seleção e autorização de esforço adicional de definição, planejamento e estimativa de um projeto.

Proposta de Valor – um documento de uma página que descreve brevemente um projeto de potencial ou iniciativa e a sua justificativa em termos de benefícios. Uma forma muito simplificada do processo de negócios utilizada para rastrear desde cedo os potenciais de projetos maiores.

Benefício – um resultado da mudança que é percebida como benéfica por uma das partes interessadas.

Gestão da Realização de Benefícios (BRM) – o processo de organização e gestão, de modo que os benefícios potenciais decorrentes de investimentos em mudança são efetivamente alcançados.

Componente (de um portfólio / carteira) – qualquer “trabalho” que a organização determine que irá incluir na carteira. Esse “trabalho” pode ser representado pela documentação de uma proposta de valor; um business case; um resumo de um projeto; um relatório de  desempenho de Execução; uma ordem de serviço; relatório de não conformidade; ou documento similar que implique no comprometimento de recursos.

Categorização – o agrupamento de componentes potenciais em categorias para facilitar ainda mais a tomada de decisões.

Executivo – uma parte da organização ou seu todo, ou unidade de negócio responsável pela governança e gestão, isto é, planejamento estratégico, administração e gestão de toda a parte de sua organização.

Gerenciamento de Projetos – a gestão de projetos, incluindo entidades como um projeto ou a gestão de um escritório de projeto (PMO).

Operações – a parte de uma organização responsável pela execução dos produtos e serviços em andamento, bem como ​​pela consecução dos benefícios inerentes aos produtos e projetos.

Comitê Gestor – um grupo de clientes e demais partes interessadas no “nível executivo”, responsáveis ​​pela validação da estratégia de orientação do portfólio, bem como, da priorização e aprovação dos “trabalhos” e, em seguida, acompanhamento da carteira ao longo do ano.

(continua no próximo mês)

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