Prezado Profissional de Supply Chain.

Este ano, resolvemos brindar nossos leitores, adicionando no mês de Dezembro, uma leitura adicional de nosso boletim.

Portanto, este mês enviaremos duas edições deste informativo, tão útil aos cerca de 500 profissionais que o leem.

Feliz Natal! Próspero 2017!

1. INTRODUÇÃO:

Uma grande preocupação para os profissionais da área hospitalar reside no fato de que nos últimos anos, o custo da prestação de serviços de saúde tem disparado em todo o mundo.

Há quem afirme que no valor agregado, os gastos de saúde representam quase 10 por cento do PIB mundial, acrescendo- se o fato que esses custos provavelmente continuarão a aumentar.

Como resultado, os sistemas nacionais de saúde também são empactados pelo mesmo aumento de despesas, à medida que buscam fornecer serviços hospitalares acessíveis, com um mínimo de qualidade. As cadeias de suprimentos hospitalares, apesar de muito complexas,apresentam sistemas de saúde com excelente oportunidade de projetos de melhoria, tanto para redução dos aumentos nas despesas quanto para melhorar a qualidade dos cuidados dos pacientes.

Esta oportunidade se reflete em projetos de transformação das cadeias de suprimentos hospitalares – com foco em um ambiente colaborativo, com função estratégica e vital para o sucesso da organização.

Em resumo, um projeto no qual administradores e clínicos seriam empoderados para colaborar na previsão antecipada dos pedidos de todos os itens, tais como: drogas, equipamentos de diagnóstico, luvas e lençóis.

Esse projeo reduziria custos – mas também traria benefícios de longo prazo, incluindo a criação de um sistema que forneça e valide informações sobre produtos e especificações e eficácia de medicamentos. Como resultado, a cadeia de suprimentos não só ajudaria a controlar os custos crescentes, como também aumentaria a eficiência e otimizaria os resultados clínicos. Entretanto, um projeto desta magnitude, para alcançar uma gestão de cadeia de suprimentos avançada e madura envolve a criação de uma estrutura de governança inclusiva, a implantação de processos robustos em funções chave, como a aquisição e gestão de materiais, bem como a integração e automação através de sistemas de tecnologia da informação (TI).

 

2. CONTENÇÃO DE CUSTOS E MELHORIA DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE, UM PARADOXO POSSÍVEL?

Pesquisadores afirmam que nos próximos 10 anos, os gastos com saúde em todo o mundo se aproximarão dos US $ 15 trilhões (quase o dobro do que é hoje). Globalmente, o setor está em expansão em ritmo acelerado e os Governos, bem como as despesas privadas com gastos com cuidados de saúde, aumentam de forma gigantesca comparado com o Produto Interno Bruto (PIB) de cada país.

A Economist Intelligence Unit (EIU) órgão da World Health Outlook estima que a despesa média global em saúde em percentagem do PIB será de 12,5 por cento em 2016. As estimativas regionais comrespondem a 17,4 por cento para a América do Norte, 8,0 por cento para a América Latina, 10,7 por cento para a Europa Ocidental, 6,6 por cento para a Ásia / Australásia e 6,4 por cento para o Oriente Médio e África.

O gasto em saúde entre o setor privado e o público possui uma imagem global distorcida em todas as geografias; o gasto médio do setor público em cuidados de saúde é muitas vezes superior ao das despesas do sector privado. A análise revela que as despesas do setor público nos países desenvolvidos são maiores do que nos países em desenvolvimento.

O Prof. Steve Rozner elaborou um relatório intitulado “Desenvolvimento de Indicadores-chave de Desempenho – Um Kit de Ferramentas para Gerentes do Setor de Saúde” com o apoio da USAF Health Finance and Governance (HFG) e Abt Associates para melhorar o setor de saúde nos países em desenvolvimento.

O relatório explica em detalhes os KPIs, vinculando-os à estratégia no setor de saúde, por meio de sistemas de informação para gerenciamento das métricas. Rozner explica que KPIs bem definidos ajudam a equipe de gestão a:

ü  Estabelecer a base inicial de informações (ou seja, o estado atual de desempenho);

ü  Estabelecer padrões e metas de desempenho para facilitar e incentivar a melhoria contínua;

ü  Medir e reportar melhorias em intervalos recorrentes;

ü  Comparar o desempenho entre funções e locais geográficos;

ü  Estabelecer um Benchmarking do desempenho contra pares ou normas regionais e internacionais;

ü  Permitir às partes interessadas avaliar de forma independente o desempenho do centro de saúde ou hospital

No entanto, poucos ou nenhum sistema de saúde em todo o mundo conseguiu até o momento desenvolver uma fórmula bem sucedida para fornecer saúde de alta qualidade, universalmente acessível a um custo que seja sustentável no longo prazo. Os hospitais representam a maior componente de custo dos gastos nacionais de saúde e tanto os suprimentos hospitalares os de MRO (manutenção, reparo e operação), representam um dos maiores custos para os hospitais.

À medida que os hospitais continuam a adotar tecnologias caras e medicamentos personalizados, seus custos provavelmente continuarão a aumentar. Para os administradores hospitalares, não há nenhuma receita mágica para controle desta aceleração de custos. Contudo; uma gestão bem sucedida da cadeia de suprimentos (SCM) pode auxiliar na contenção de custos, enquanto projetos de melhoria no atendimento estão em curso.

Só o modelo de gestão da cadeia de suprimentos é capaz de executar plenamente os processos de — planejamento, suprimentos e contratação, materiais, e a gestão do capital de giro — que estão envolvidos na obtenção de produtos, serviços para as equipes hospitalares  que cuidam dos pacientes. (figura 1)

Outras características importantes das cadeias de suprimento hospitalares são a resiliência (resistencia ao risco) e a flexibilidade para acomodar as restrições do mercado global e regional, bem como as regulamentações governamentais, por serem críticas para a prestação dos serviços de saúde alcançar os resultados desejados para o paciente. Nos hospitais, SCM abrange itens médicos e não médicos, bem como despesas operacionais e de capital. A categoria médica inclui itens clínicos e farmacêuticos; A categoria não médica inclui todos os outros bens e serviços necessários para executar a administração do hospital, desde PCs a lençõis, de canetas a materiais cirúrgicos. Alguns itens, como os farmacêuticos controlados, estão sujeitos a regulamentações pesadas, com leis rígidas que limitam o modo como os fornecedores os fornecem e tratam. Estas regras influenciam a forma como os hospitais devem conceber e gerir sua SCM.

 

Figura 1- Os quatro processos envolvidos no suprimento da Cadeia de Suprimentos Hospitalar

1.1.    A Cadeia de Suprimentos de seu Hospital está madura?

Os profissionais que administram as cadeias de suprimentos hospitalares esforçam-se por melhorar as operações em suas instalações devido ao impacto no longo prazo, causado pela experiência  do paciente , no moral da equipe e nos custos globais, bem como na qualidade dos cuidados.

Na busca da melhoria do desempenho operacional, os administradores devem procurar primeiro agilizar e otimizar a cadeia de suprimentos hospitalar, que representa entre 20 a 30% do orçamento de um hospital.
Pesquisadores  de SCM hospitalar indicam três estágios de maturidade pelos quais uma organização – do nível mais básico que contempla  o fornecimento de suprimentos; até o ponto em que a organização eleva a qualidade do atendimento do hospital ao nível mais avançado (figura 2).

Tanto em mercados maduros quanto em mercados emergentes, poucos hospitais – mesmo centros de assistência hospitalar mais amplos e mais estabelecidos – fizeram progressos significativos em direção ao nível mais avançado. A seguir apresentamos as características do modelo de maturidade.

Figura 1- Os quatro processos envolvidos no suprimento da Cadeia de Suprimentos Hospitalar

1.1.    A Cadeia de Suprimentos de seu Hospital está madura?

Os profissionais que administram as cadeias de suprimentos hospitalares esforçam-se por melhorar as operações em suas instalações devido ao impacto no longo prazo, causado pela experiência  do paciente , no moral da equipe e nos custos globais, bem como na qualidade dos cuidados.

Na busca da melhoria do desempenho operacional, os administradores devem procurar primeiro agilizar e otimizar a cadeia de suprimentos hospitalar, que representa entre 20 a 30% do orçamento de um hospital.
Pesquisadores  de SCM hospitalar indicam três estágios de maturidade pelos quais uma organização – do nível mais básico que contempla  o fornecimento de suprimentos; até o ponto em que a organização eleva a qualidade do atendimento do hospital ao nível mais avançado (figura 2).

Tanto em mercados maduros quanto em mercados emergentes, poucos hospitais – mesmo centros de assistência hospitalar mais amplos e mais estabelecidos – fizeram progressos significativos em direção ao nível mais avançado. A seguir apresentamos as características do modelo de maturidade.

Figura 2 – Níveis de maturidade das cadeias de suprimento hospitalares – adaptação

 

1.1.1.      Modelo de maturidade básica:

• O primeiro e mais básico modelo busca simplesmente garantir que não falte estoque. Representa geralmente uma SCM com foco em operações e gerenciamento de materiais e capacidades estratégicas limitadas. Nesse nível, os hospitais costumam adotar uma abordagem segmentada, cumprindo as necessidades de cada departamento em um vácuo, em vez de tomar uma visão holística, hospitalar. Como resultado, o hospital é capaz de obter poucas sinergias ou eficiências entre os departamentos.

 

1.1.2.      Modelo otimizado:

• Um modelo mais avançado se baseia numa estratégia hospitalar de redução de custos e melhoria da eficiência. Hospitais que escolhem uma abordagem mais estratégica para sua cadeia de Suprimentos, investem em projetos de melhoria de suas capacidades que permitam melhorar a previsibilidade do suprimento e do controle. Este modelo exige uma estreita colaboração entre os departamentos para reduzir os custos através de sinergias hospitalares e economias de escala.

Requer líderes na função da cadeia de suprimentos para analisar despesas, terceirizar funções não essenciais e direcionar esforços de padronização para melhorar a eficiência.

1.1.3.      Modelo de Classe Mundial:

• O modelo de classe mundial é fundamentalmente diferente do modelo otimizado; sua estratégia é equilibrar o controle de custos com os resultados dos atendimentos aos pacientes.

Organizações que operam sob este modelo normalmente investem em projetos de melhoria de custos e percebem a importância de se concentrar em aumentar o valor global do hospital.

Mais uma vez, surge um paradoxo assustador, por conta das contradições inerentes à projetos de redução de custos que ao mesmo tempo buscam melhorar os resultados e a satisfação do cliente (fazer mais com menos!).

O que se tem testemunhado são organizações de SCM enfrentando esse desafio adotando uma abordagem colaborativa, especialmente com os clínicos. O objetivo é envolvê-los na identificação de itens que oferecem os melhores resultados para os pacientes com base em evidências em comparação com os custos.

Esse modelo colaborativo depende de estruturas de governança sólidas, como o estabelecimento de comitês de padronização de produtos.

Em resumo, os modelos de SCM hospitalar podem evoluir e mudar o foco – de  simplesmente garantir que os itens necessários estão em estoque – para o desenvolvimento de processos e sistemas integrados que visam reduzir custos, melhorar a eficiência e aumentar a segurança do paciente e os resultados clínicos. Que elementos estratégicos constituiriam tal modelo?

É o que veremos a seguir.

 

1.2.   Um modelo prático de transformação da maturidade da Cadeia de Suprimentos Hospitalar.

Um projeto de transformação de maturidade envolve três itens de capacitação, ponto crucial para facilitar o alcance dos objetivos: Estruturas de governança colaborativas claras, processos robustos e eficientes e uso de sistemas integrados.

1.2.1.      Estruturas de governança colaborativas claras:

Os investimentos em uma estrutura de governança adequada para SCM permitem que os hospitais mantenham o equilíbrio dinâmico entre a redução de custos e a prestação de cuidados de alta qualidade aos pacientes.

Com projetos que permitam aumentar a maturidade da SCM, a governança evolui de focar apenas na equipe de SCM para uma aproximação colaborativa que envolva todos os interessados, incluindo a equipe de SCM, os administradores, e os médicos.

Sem essa colaboração, todos os outros esforços para alcançar uma maturidade plena numa SCM hospitalar simplesmente falharão.

Colaboração requer estrutura e processos de governança adequados para apoiar os clínicos na compreensão dos trade – offs envolvidos na reposição dos itens hospitalares, desde algo simples como luvas até os complexos, como um equipamento de diagnóstico.

Normalmente, os médicos lidam com a seleção de uma variedade de itens médicos, modelos e fabricantes com custos diferentes, bem como a eficácia documentada destes produtos e seu impacto nos resultados do paciente. Uma vez que eles são os principais usuários desses itens e os que devem auxiliar suprimentos na decisão final, a equipe de SCM do hospital precisa envolver esse grupo desde a origem da necessidade à decisão final, num trabalho de estreita colaboração, fornecendo Informações sobre produtos disponíveis, fabricantes, custo e eficácia.

Esta é, sem dúvida, um dos maiores investimentos nos projetos de maturidade – conseguir atrair as equipes de SCM para um trabalho conjunto – pois tradicionalmente os médicos não confiarão na função da cadeia de suprimentos – ao assumir que suas aquisições priorizam economias de custos que terminam numa opção contrária a deles.

Por isso, as equipes de SCM devem ter o cuidado de serem reconhecidos como parceiros de confiança das demais equipes de SCM, demonstrando que se importa com o resultado da qualidade dos cuidados dos pacientes. Uma equipe mesclada de profissionais maduros e conhecedores dos itens que está adquirindo; custa um pouco mais que uma equipe de profissionais de pouca experiência, mas os resultados das economias e da colaboração demonstram um resultado favorável para a organização.

Outro desafio é restringir o número de itens em “listas de preferências médicas” individuais, que tendem a limitar a eficiência do time de suprimentos e as economias de escala, aumentando o custo total da gestão de estoques.

Um sistema colaborativo que funcione bem permite que o hospital reduza sua “lista de preferências médicas” a volumes gerenciáveis ​​e ofereça itens que a evidência científica demonstre ter o impacto mais positivo nos resultados do atendimento aos pacientes.

Alcançar esse modelo de governança maduro significa passar de mero executor de requisições médicas para engajar com eles em um diálogo contínuo e construtivo; e equipá-los com a informação adequada, para ajudá-los a tomar a decisão certa para seus pacientes e para o hospital.

Trata-se de um processo complexo que inclui a comunicação, a coleta de dados, análises comparativas de custo / valor.

1.2.2.      Processos Simplificados

Na maioria das organizações hospitalares, as quatro funções principais da cadeia de suprimentos – planejamento de bens e serviços, aquisição e contratação, gerenciamento de materiais e gerenciamento do capital de giro – operam em silos, não em harmonia entre si. A simplificação dos processos dentro dessas funções deve assegurar a eficiência da execução do SCM, ao mesmo tempo em que suporta a transparência e a conformidade com a estrutura de governança colaborativa que é tão importante para alcançar o modelo de classe mundial.

Ao assegurar a transparência dos processos de SCM; a organização permite que as partes interessadas da cadeia de fornecimento sejam equipadas com o conjunto correto de dados para reagir positivamente a desafios tais como, muitos itens sem estoque ou demasiados fornecedores fornecendo produtos similares, de forma recorrente.

Um processo transparente informa às partes interessadas e lhes permite participar da tomada de decisões críticas com base em um conjunto de trade-offs sobre itens ou serviços necessários para prestar assistência ao paciente.

Um processo simplificado também permite que todas as partes interessadas – administradores e médicos – cumpram com as regulamentações nacionais, as obrigações contratuais e as políticas internas.

1.2.3.      Sistemas integrados

A utilização de sistemas de TI que permitam automatizar e integrar a SCM permite que os hospitais liguem de forma transparente seus processos de governança e SCM. Entretanto, há alguns obstáculos a superar ao fazê-lo: há um grande número de hospitais que lidam com sistemas legados (manuais ou desatualizados) de TI e, em alguns casos, aplicações redundantes, que é sempre mais difícil do que construir um novo sistema a partir do zero.

Investir em sistemas mais atualizados, com funções adequadas ao negócio, traz benefícios que valem a pena. Um sistema integrado estabelece fluxos de aprovação eletrônica tanto para os pedidos quanto para pagamentos, garantindo que os aplicativos asseguram o cumprimento das políticas e processos de governança, concedendo aos usuários registrados a autoridade para tomar decisões apenas dentro dos parâmetros atribuídos a eles.

A integração dos sistemas SCM normalmente envolve tanto as funções estratégicas da cadeia de suprimentos, como o planejamento e a previsão da demanda, e a execução dos processos de ordenação transacional e de aquisição para pagamento.

A utilização de sistemas integrados de TI permite a automatização completa dos processos de “procure to pay”; especificamente, as operações de aquisição e faturamento, o que simplifica todo o processo – que começa com a identificação das necessidades, passa pela aprovação da aquisição de suprimentos e termina com o pagamento dos fornecedores (3-way match).

Essa integração só pode ser conseguida se os gestores hospitalares estabelecerem uma arquitetura de dados SCM comum, associada a um roteiro de aprovação de despesas, vinculado à delegação de autoridade.

No núcleo dessa arquitetura de dados do SCM residem os itens hospitalares – o item mestre e a taxonomia dos itens médicos – e não médicos, que formam a base dos requisitos de suprimento de um hospital.

A arquitetura é a linguagem do sistema integrado, facilitando um ambiente colaborativo no qual; compradores e fornecedores estabelecem um círculo virtuoso de fluxos de informação de SCM e fornecem transparência em toda a cadeia de suprimentos para facilitar o processo de “procure to pay”.

 

2. Superando os desafios para alcançar o modelo de classe mundial – EQUILIBRANDO CUSTO E QUALIDADE

A jornada da cadeia de suprimento hospitalar das organizações para alcançar um modelo de classe mundial, a partir de um modelo básico;  passa pela superação de questões-chave durante a sua jornada em que o foco inicial é evitar paradas por falta de estoque (cuja saída; é sempre trabalhar com estoque alto para assegurar procedimentos e rotinas – o que se torna uma adivinhação sem uma ferramenta especialista integrada ao ERP para cálculo da criticidade (a falta do item coloca em risco a vida do paciente?)) e evolui para um modelo de transformação em que o principal desafio é melhorar os resultados do atendimento aos pacientes enquanto reduz custos. Embora cada hospital enfrente problemas específicos para  amadurecer suas capacidades de SCM, há um conjunto de problemas comuns e soluções potenciais para todos os hospitais em seu caminho para alcançar o modelo de classe mundial:

2.1.   Definição de uma estratégia de SCM com um caminho claro de continuidade.

Sem uma estratégia documentada que estabeleça a continuidade, a Cadeia de Suprimentos das organizações hospitalares normalmente reverte para um modo reativo em que apenas são cumpridas as solicitações de outros departamentos.

Para superar essa abordagem básica, os envolvidos na SCM precisam primeiro reconhecer que a função não é uma provedora de serviços, mas um parceiro estratégico na prestação de cuidados de qualidade e, em seguida, agir a partir dessa perspectiva. Isso implica envolver-se em um diagnóstico de toda a SCM; com uma estratégia documentada e objetivos mensuráveis (KPIs) ​​- como o giro de estoque, que mede como o hospital é eficaz na construção de uma cadeia de suprimentos enxuta, e o custo total por paciente, que traduz essa economia em cuidados aos pacientes, bem como indicadores de qualidade do paciente.

2.2.   Construindo conjuntos de habilidades estratégicas em SCM hospitalar.

Este é um desafio recorrente em todo o mundo, os experts talentosos em SCM hospitalar são escassos. Em particular, os hospitais que ainda estão no nível básico terão dificuldade em atrair e reter os melhores talentos do SCM hospitalar, porque a maioria dos líderes sente que não pode desempenhar um papel estratégico em tais ambientes.

Os gestores hospitalares terão que envolver a liderança médica e reconhecer a importância de ter o modelo de SCM como um verdadeiro parceiro integrador da administração com os médicos para apoiar os esforços de progredir para um modelo de classe mundial.

2.3.   Criação de um modelo de governança forte.

Sem um modelo de governança adequado, a organização SCM do hospital não contará com o mecanismo necessário para se integrar com todas as partes interessadas e envolvê-las na tomada de decisão chave. Portanto, é essencial estabelecer esse modelo com o compromisso da liderança sênior de um médico com base numa perspectiva administrativa.

A estrutura de governança é um fórum de diálogo, e o SCM serve como um provedor de informações-chave que permite que os hospitais tomem decisões pensadas e equilibradas. Essas informações podem incluir uma análise de custo-benefício, que fornece dados para confirmar se um item vale o custo adicional. Poderia também incluir especificações do produto, validando os resultados da pesquisa que indicam que um medicamento é mais ou menos eficaz do que o prometido.

2.4.   Garantir dados disponíveis e confiáveis.

As organizações hospitalares no nível básico da SCM raramente conseguem coletar conjuntos de dados abrangentes; os poucos dados de casos que são coletados, muitas vezes são de má qualidade. Poucos hospitais investem na concepção de estruturas de dados necessárias, tais como taxonomia e o cadastro mestre de itens.

As capacidades limitadas do sistema de TI agravam o problema, já que exigem múltiplas intervenções manuais em toda a cadeia de suprimentos, dificultando seriamente a coleta de dados precisa.

É fundamental que as organizações de SCMs do hospital encontrem o modelo de adequado à sua Missão / Visão para investir em sistemas de TI abrangentes que possam automatizar os processos de compra e pagamento e permitir conjuntos de dados abrangentes.

2.5.   Integração dos processos de SCM.

Quando os processos são fragmentados ou incompletos, a SCM recorre a atividades criadas apenas para cumprir com o mínimo requerido, promovendo a divergência com as políticas e procedimentos existentes.

Tais sistemas causam inúmeros erros: pedido do item errado ou quantidades erradas de um item, perda de itens ou fornecimento destes após sua data de validade. É fundamental para qualquer hospital visando alcançar o modelo de transformação para reengenharia de seus processos de “procure to pay” de forma abrangente, complemente-os com as políticas e procedimentos adequados para alinhá-los com os sistemas de TI atuais.

3. Conclusão:

As organizações hospitalares de hoje têm uma oportunidade substancial – e ao mesmo tempo, um desafio significativo – na transformação de suas cadeias de suprimentos; para atender cada vez mais padrões de resultados de qualidade no atendimento aos pacientes, associados à necessidade de prestar serviços de saúde de uma forma mais eficiente.

A maioria dos hospitais em todo o mundo ainda opera com o modelo básico, em que a os profissionais de cadeia de suprimentos exercem funções de um prestador de serviços.

À medida que os custos dos cuidados de saúde continuam a aumentar, muitos hospitais podem renovar suas SCMs num esforço de colaboração mais estratégico e dinâmico – investir em projetos que poderiam ajudá-los a controlar os custos e permitir-lhes servir melhor os seus pacientes.

Buscar alcançar uma prestação eficiente de serviços com aumento da qualidade dos cuidados sem que sejam mutuamente exclusivos, pode ser um forte catalisador regional para a transformação da cadeia de suprimentos.

Os hospitais ansiosos por transformar sua SCM terão que embarcar em uma missão de capacitação, assegurando que os colaboradores tenham habilidades estratégicas em SCM, definindo claramente estratégias, criando um modelo de governança forte, integrando processos e garantindo disponibilidade e robustez de dados.

Essa transformação requer uma mudança no pensamento, bem como nas suas práticas; ou seja, a SCM precisa definir seu papel e começar a executar atividades de valor agregado em todos os aspectos da cadeia de valor. Precisa abandonar a concentração em silos na qual se concentra em atividades de baixo valor agregado downstream (no sentido do paciente), dispendendo esforços oportunistas para reduzir custos de transação ou apenas entrando em contratos com distribuidores locais sem avaliar os custos totais do ciclo de vida.

Em vez disso, o modelo de SCM de classe mundial permitirá que os hospitais se tornem enxutos e eficientes, ao mesmo tempo em que melhoram suas operações hospitalares globais, criando parcerias de longo prazo com fornecedores com os quais eles podem colaborar estreitamente para oferecer Valor ano após ano e garantir melhores resultados para os pacientes.