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Configuração da Rede da Cadeia de Suprimentos para atendimento do Último Quilometro no E- Commerce e a Capacidade Logística

Stanley Frederick W. T. Lim e Jagjit Singh Srai (fonte- Conferência Internacional de Logística – Hamburgo- Agosto / 2015).

A preocupação com a entrega do último Quilômetro está sendo vista como a quebra de paradigmas introduzida pelos novos modelos de negócios que focam a necessidade de atender a demanda dos clientes com uma entrega cada vez mais rápida, mesmo utilizando novas tecnologias, como drones e veículos terrestres autônomos.

A entrega do último Quilômetro, especialmente de cargas fracionadas, recentemente recebeu muita atenção na mídia e nos investidores. O custo mundial da entrega de encomendas, excluindo o pickup, classificação e transporte, equivale a cerca de € 70 bilhões, onde a China, a Alemanha e os Estados Unidos representam mais de 40% desse valor.

E não só o mercado é grande, mas também é altamente dinâmico, com taxas de crescimento em 2015 entre 7 e 10 por cento em mercados maduros (como a Alemanha e os Estados Unidos) e mais de 100% nos mercados em desenvolvimento. O maior motor desse crescimento, não é de surpreender, é o comércio eletrônico, que mudou a participação no mercado do B2B para o segmento B2C.

Neste mês concluiremos com a proposta de projetos em mobilidade urbana no cumprimento de prazos com os clientes, vis a vis a configuração da rede de distribuição na cadeia de suprimentos para o atendimento do último quilometro.

A matriz conceitual do boletim de Abril continua sendo a referência para o modelo de proposições que abordam os meios causais que as dimensões da matriz conceitual influenciam o desempenho.

Em pesquisa recente do grupo Mckinsey, constata-se que a parte significativa da entrega para o mesmo dia sugere que os atores de comércio eletrônico não seriam responsáveis por negligenciar esse segmento, especialmente porque até 27% dos entrevistados afirmam que prefeririam não comprar itens on-line devido aos longos prazos de entrega. A entrega rápida é mais relevante para mantimentos e medicação (figura abaixo).

Fonte – pesquisa Mc Kinsey

Para se diferenciar muitos atores do comércio eletrônico e startups estão oferecendo sempre entrega mais rápida seja para o mesmo dia ou entrega instantânea, habilitadas por processos de atendimento aprimorados. De fato, 20 a 25 por cento dos consumidores estão dispostos a pagar prêmios significativos (até EUR 3, RMB(China) 20 e USD 3 em suas respectivas regiões) para receber seus itens no mesmo dia. Entretanto, apenas ~ 2% de todos os consumidores estão dispostos a pagar muito mais do que isso para entrega imediata (assumindo que o consumidor teria que suportar o custo adicional deste serviço extremamente rápido). Isso é um tanto surpreendente, tantos startups e alguns grandes players de e-commerce visam precisamente este pequeno nicho com suas ofertas. Dada a relutância dos consumidores em pagar, os vendedores ou remetentes provavelmente terão de pagar o custo de entrega adicional à medida que o segmento de entrega instantânea for significativamente se expandido em sua participação no volume total de entrega do último Quilômetro. Em todo caso, seja para o mesmo dia ou imediata, provavelmente, as entregas alcançarão uma parcela combinada de 15 por cento do mercado até 2020, como estimado pela Mckinsey, anteriormente, e é provável que cresçam significativamente mais, além desta data, especialmente se o serviço for estendido para cobrir áreas rurais até um certo ponto.

FLUXO DE REDE

Na matriz solução abordada em nosso Boletim de Maio, o fluxo de rede é operacionalizado como uma variável de primeira ordem composta de grau de integração de fluxo; e coordenação de fluxo (Figura 1).

Os mecanismos de coordenação e integração são as principais dimensões que caracterizam o fluxo e a dinâmica da rede de distribuição (Cooke, 1997, Lee e Ng,1997, Stock, Greis et al., 1998). Rai, Patnayakuni et al. (2006) destacam que ao permitir a integração e coordenação de processos intra e interempresarial, consegue-se como resultado o desenvolvimento de capacidades de ordem superior, tais como simplificação de material e fluxo de informações através das cadeias de suprimentos.

A coordenação pode ser definida como um padrão de tomada de decisão e comunicação entre um conjunto de atores que realizam tarefas para alcançar objetivos (Malone,1987). Lee e Ng (1997) destacam os ganhos com o aumento da eficiência das redes de suprimento podem ser alcançados através da coordenação dos múltiplos fluxos da rede de fornecedores.

Figura – Proposta de fluxo de rede

Os componentes da dinâmica de fluxo da rede aparecem exemplificados na figura, pelo grau de coordenação do fluxo; que permite que as empresas consigam níveis variáveis ​​de coordenação de capacidade interna e externa, bem como capacidade de gerenciamento de informações (em termos de compartilhamento de informações, conectividade, comunicação de informações de entrega e gerenciamento de pedidos baseado na web).

Já o conceito de integração do fluxo como mecanismo de apoio aos processos da cadeia de suprimentos e logística está intimamente ligado ao esforço necessário para superar as fronteiras intra e interorganizacionais, bem como para alcançar a mudança para um sistema otimizado (Romano, 2003). Contudo, muitas vezes, os principais obstáculos para integrar perfeitamente as entidades na rede de valor residem na inadequação dos sistemas internos de gestão, alto nível de fragmentação dos fluxos de informação e falta de integração entre diferentes sistemas de informação (Forza, Romano et al., 2000, Simchi-Levi, Kaminsky et al., 2000).

A integração entre canais é criticamente importante para permitir o varejo omni-channel[1] e as consequências da alta integração são: redução significativa de custos, simplificação ou eliminação de atividades e sincronização de todos os sistemas operacionais de produção e distribuição (Hammer, 2001, Rosenzweig, Roth Adela et al., 2003).

Ao todo, a dinâmica do fluxo de rede caracterizada pelo grau de integração do fluxo

resultaria em níveis variáveis ​​de recursos de gerenciamento de informações em termos de tecnologia da informação, comunicação de informações de entrega e compartilhamento de informações.

CONCLUSÕES:

Ao incorporar maior precisão e considerações teóricas adicionais, o tema dos nossos últimos artigos procurou fornecer maior profundidade de visão sobre o relacionamento entre os fatores de influência na configuração de um “modelo solução”, com capacidade de logística e desempenho; destacamos especificamente as capacidades intrínsecas incorporadas na configuração. A estrutura conceitual que apresentamos comentou:

Dimensões: Portfólio de produtos; Portfólio de cleintes; Estrutura de rede;

Fluxo de rede; Relacionamento e governança; e arquitetura de serviço com os últimos quatro sendo os motores da capacidade logística.

Este tema pressupôs uma relação positiva estabelecida entre a capacidade logística e o desempenho, focando a discussão na configuração e na capacidade.

As discussões se limitaram a rede de suprimento do último quilômetro considerando as carteiras de consumidores e produtos. No entanto, não é difícil prever que os argumentos possam se aplicar ao consumidor e ao nível do produto à medida que uma maior granularidade for maior. A influência de fatores externos também se limita à dinâmica competitiva e também consideram o impacto da infraestrutura de distribuição e dos regulamentos de frete.

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Bibliografia:

Childerhouse, P., Aitken, J. and Towill, D.R. 2002. Analysis and design of focused demand

chains. Journal of Operations Management 20(2002) 675-689.

Berger, J., Draganska, M. and Simonson, I. 2007. The influence of product variety on brand perception and choice. Marketing Science 26(4) 460-472.

Fixson, S.K. 2005. Product architecture assessment: a tool to link product, process, and supply chain design decisions. Journal of Operations Management 23(3-4) 345-369.

Ghosh, S. 2001. Introduction to the special issue. Journal of Operations Management 19(2) 131-142.

Kaul, A. and Rao, V.R. 1995. Research for product positioning and design decisions: an integrative review. International Journal of Research in Marketing 12(4) 293- 320.

Lee, H.L. 2002. Aligning supply chain strategies with product uncertainties. Califórnia Management Review 44(3) 105-119.

Peterson, R., Balasubramanian, S. and Bronnenberg, B. 1997. Exploring the implications

of the internet for consumer marketing. Journal of the Academy of Marketing Science 25(4) 329-346.

[1] Omni Channel – Em 2014, o Omni Channel foi considerado uma das grandes tendências na convenção da Federação Nacional dos Varejistas americana (National Retail Federation). O conceito principal é que não há mais diferenças entre lojas virtuais e físicas, pois hoje, o consumidor transita entre o mundo online e o físico sem grandes dificuldades. Significa estar disponível a qualquer momento em qualquer lugar, tornando-o conveniente para o cliente.