OMC Consult - Qualidade e Inovação em Projetos de Supply Chain

Como dizia Euclides, “a menor distância entre dois pontos é uma linha reta única.” Da mesma forma podemos inferir que a logística é a arte de movimetar coisas entre dois pontos.

Ambas afirmativas acima são inegavelmente verdade, e o que torna cada uma delas distinta, no entanto, é uma citação específica: “A arte”

São de conhecimento de toda a comunidade de profissionais de Cadeia de Suprimentos os sete “certos” da Logística:

E se todas as variáveis acima apresentarem desempenho superior, a empresa conseguiu a excelência na gestão da cadeia de suprimentos.

Mas voltando a Euclides: quando, ou nunca, é que uma cadeia de suprimentos nos proporciona o luxo de funcionar como uma linha reta (sem desvios, sustos ou mudanças)?

Estudando os princípios que os pesquisadores de Supply Chain utilizam para apontar entre as Empresa que os empregam as que são consideradas de “classe mundial”, utilizamos o mesmo C inicial de certo, para abordarmos os C´s que tornam robustas as cadeias de suprimentos das melhores empresas.

A partir deste mês. Avaliaremos o que deve ser investido em cada elemento da figura abaixo:

Você perceberá que alguns dos elementos surgirão ao longo dos artigos em conjunto com o tema abordado.

1. INTRODUÇÃO:

Nos dicionários, comprometimento pode significar: uma promessa para realizar algo; ou ser fiel a alguém ou algo; ou ainda a atitude de alguém que trabalha arduamente para fazer ou apoiar algo. Ou seja, assegura claramente uma continuo relacionamento entre as partes envolvidas comercialmente.

Por essa razão, comprometimento é mum importante componente para uma relação bem sucedida e durável numa Cadeia de Suprimentos de melhores práticas.

Morgan e Hunt[1] (1994) definem comprometimento como “um dos parceiros do relacionamento comercial acredita que ao relacionamento atual com o outro parceiro é tão importante que merece um ótimo nível de esforços para mantê-lo; ou seja, o parceiro que estabeleceu o comprometimento acredita num relacionamento duradouro e o outro parceiro acredita num relacionamento duradouro durante um futuro previsível.”

2. COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO:

Morgan e Hunt (1994), afirmam que o comprometimento dos altos executivos pode prover resultados que promoverão efetividade, eficiência e aumento no nível de produtividade. Sem o comprometimento nesse nível (incluindo o CEO), a visão requerida para o sucesso da Cadeia de Suprimentos não segue adiante; sequer inicia.

Somente este nível da organização pode dedicar recursos e realinhar as recompensas com as medidas de desempenho necessárias a tornar o comprometimento uma priroridade ponta a ponta da Cadeia. A simples ausência deste suporte da alta direção, garante praticamente que os esforços de integração serão ineficientes e superficiais. Ogden, Fawcett, Magnan, Cooper [2] (2006)

A Keramati, and M. A. Azadeh[3] (2007), afirmam que o comprometimento da alta direção acontece verdadeiramente, quando ocorre a aceitação da responsabilidade, por um gerente de empresa ou divisão, garantindo o sucesso da implantação do plano de negócio. Este gerente deve demonstrar seu envolvimento e interesse, adicionando seu talento e conhecimento permitindo que se torne o futuro presidente.

Atividades que incluem comunicação dos valores da empresa com a qualidade, suporte às mensagens da qualidade integrando a força de trabalho e os clientes, provendo reconhecimento formal e informal, receber treinamento e treinar outros; são uma demonstração de responsabilidade e comprometimento da alta direção. Incluem-se ainda o desenvolvimento e facilitação do atingimento da missão e valores da empresa para o sucesso no longo prazo. Outros autores enfatizam ainda: o comprometimento na determinação de padrões da organização, sua direção e orientação; desenvolvimento de fornecedores, incluindo visitas, reconhecimento e investimento direto nas empresas dos fornecedores; competência, capacidade e consistência (os pesquisadores desta corrente de pensamento acreditam que a ausência de comprometimento na área da capacidade pode acarretar em falta de recursos levando a crer que não há intenção de cooperação de nenhuma das partes).

Lambert, Douglas, James and Lisa[4] (1998) propõem que o suporte, liderança e comprometimento da alta direção são cruciais antecessores à implantação do modelo de gestão da Cadeia de Suprimentos.

Para alcançar avanços significativos em colaboração, a chave é estabelecer um forte comprometimento gerencial à gestão da cadeia de suprimentos; a esta altura, podemos afirmar que o comprometimento deve estar presente em todos os níveis da organização, bem como, dos parceiros dos canais chave.

Conclusão: A dedicação de recursos e realinhamento dos incentivos para o desenvolvimento de verdadeiras capacidades multifuncionais só pode ser feito pelos níveis mais altos da administração. Ao mesmo tempo, os gerentes de nível mais baixo e os colaboradores das mais variadas funções responsáveis pela implantação da iniciativa devem participar da Gsetão da Cadeia de Suprimentos ou a mesma pode não ser bem sucedida. Bowersox and Closs[5] (2002).

3. Comprometimento dos Canais:

Quando a gestão de uma organização possui um caminho “binário de gestão” (além da própria cadeia; distribuidores, CDs ou outro canal), a organização tende a ter um forte foco nos componentes dos canais que tenham contato imediato com ela. Como “integrador de canal”, um único parceiro ou um líder de canal, atuará como papel chave no estabelecimento da estratégia geral dos membros dos canais, bem como envolvê-los, demonstrando comprometimento com a estratégia estabelecida. Na abordagem de “otimização analítica”, uma única organização atua como líder do canal utilizando algum tipo de modelagem computadorizada que permita determinar a melhor configuração para uma atuação bem sucedida da cadeia de suprimentos.

Finalmente, há o conceito do líder canal centralizado numa abordagem “keiretsu”[1]; no entanto, a liderança ou controle é muito empoderada como resultado da propriedade parcial de outros membros do canal. Apesar dessas teorias de integração sugerirem modelos muito úteis (no sentido de oferecerem opções às empresas), há empresas que não adotaram este caminho binário de gestão.

[1] Keiretsu – termo japonês que designa um modelo empresarial onde há uma coalizão de empresas unidas por certos interesses econômicos. São grupos industriais criados para preencher o vazio deixado pela abolição dos zaibatsu (conglomerados industriais e/ou financeiros do Império do Japão, cuja influência e tamanho propiciaram o controle de parte significativa da economia japonesa do período Meiji até o fim da Segunda Guerra Mundial- depois de 1945). Os maiores são Mitsubishi, Mitsui e Sumitomo

Um forte comprometimento gerando alto nível de confiança entre os parceiros da cadeia de suprimentos são as bases para um desempenho da cadeia de suprimentos de classe mundial. O planejamento eficaz na cadeia de suprimentos baseado na confiança e em informações compartilhadas entre os parceiros é um requisito fundamental para o sucesso.

Bowersox et al.[7] (2000) argumentam que o compartilhamento de informações, às vezes necessita autorização de informações estratégicas, financeiras e outras a parceiros que possam ser e / ou serão concorrentes, tendo em vista o fato de que “o eficaz compartilhamento de informações é muito dependente da confiança; inicialmente dentro da empresa e, eventualmente, estendendo-se para os parceiros da cadeia de suprimentos “.

Há pesquisadores e especialistas que acreditam que a confiança entre parceiros inclui a geração de riscos; à medida que os relacionamentos que tornam a cadeia de suprimentos bem sucedida, dependem da interdependência entre concorrentes. Se a informação estiver disponível , mas não for possível compartilhá-la, é grande a possibilidade de degradação dos valores entre os parceiros da cadeia de suprimentos. Quando tanto confiança e comprometimento estão presentes entre os parceiros, há um impacto positivo nos resultados; promovendo melhor produtividade, eficiência e efetividade.

É um grande desafio o estabelecimento de um comprometimento mútuo, por isso, poucas empresas estão preparadas para superá-lo, para tal, é necessária a criação de uma infraestrutura de governança capaz de cultivar a colaboração.

Fabricantes, fornecedores e distribuidores, diretamente envolvidos em satisfazer seus clientes, devem desenvolver e sustentar interativamente um comprometimento entre eles. Promessas que estão associadas a atos de comprometimento tendem a integrar as empresas em um relacionamento; contudo, um modelo suportado empiricamente sugere que o compromisso com um relacionamento entre empresas é influenciado pela percepção de uma empresa com o compromisso da outra.

Quando uma empresa faz promessas, demonstra comprometimento, requerendo que a outra parte também responda com suas promessas; aumentando desta forma seu próprio comprometimento. Cria-se então, um ciclo de reforço que aumenta o comprometimento entre as partes.

CONCLUSÃO: Em um relacionamento particular entre redes de negócios, a criação de valor pode conduzir a empresa a participar vigorosamente na formação do conjunto de papéis das empresas interdependentes, de modo que as partes possam construir capacidades complementares e se tornarem concorrentes de outras empresas em outros contextos de rede de negócios.

4. COMPROMETIMENTO FUNCIONAL:

Processos de desempenho excepcional são capazes de gerar vantagem competitiva, bem como, são constantemente compostos de atividades que existem nas diversas áreas funcionais. Além disso, nenhum conjunto constituído por gerentes funcionais pode possuir toda a informação que é necessária para tomar grandes decisões em todos os elos da cadeia de suprimento, ponta a ponta. Estes dois fatos indicam que os gestores da cadeia de suprimentos são completamente dependentes de outros gerentes funcionais na empresa. Portanto, o suporte funcional para iniciativas na cadeia de suprimentos em base ampla é essencial (Fawcett, Ogden, Magnan and Cooper, 2006)

Os mesmos autores afirmam que os gerentes funcionais acreditam que eles são altamente favoráveis às iniciativas da cadeia de suprimentos e sentem que outras funções são menos favoráveis ou até mesmo obstrutivas. Uma série de divisões funcionais parecem existir quando se trata de apoiar a gestão da cadeia de suprimentos. Virtualmente, parece impossível obter apoio das funções como marketing e produção mais próximas dos esforços gerais; sem comprometimento efetivo da alta direção e técnicas de gestão eficazes.

Vejamos como esses processos chave mencionados estão relacionados ao comprometimento funcional; o potencial aumento de criação de valor por compras é fundamentado pela gestão da cadeia de suprimentos, dando-lhe uma posição estratégica na organização. Similarmente, ampliando as fronteiras intermediarias o papel da Logística a coloca como facilitadora da colaboração. Qualquer iniciativa em Supply Chain pode ser dificultada com a exclusão do comprometimento de Compras e Logística. Já a manufatura possui uma visão mais “caseira” nas iniciativas de supply chain ao ser associada com a terceirização; como resultado, isso pode prenunciar demissões e / ou enfraquecer a estrutura organizacional. O processo de Marketing ainda está devendo às organizações, no que tange a influenciar a integração dos processos da cadeia de suprimentos, para aumentar a satisfação do cliente; essa miopia ocasional leva marqueteiros a perder oportunidades onde compras, logística e manufatura produzem produtos e serviços únicos.

Conclusão: Uma vez que a gestão da cadeia de suprimentos depende de informações, concluímos que os gestores de sistemas de informação precisam desempenhar um papel vital para torná-la viável com as soluções de “software”. Através da cadeia de valor seja o desenvolvimento de novos produtos ou a gestão de clientes, os gerentes funcionais precisam conservar o conceito de integração, a fim de preencher a “exasperante” lacuna interna, que muitas vezes dificulta o sucesso SCM. Infelizmente, verifica-se que os gerentes não são capazes de colaborarem entre as suas funções internas, em comparação com os parceiros externos. Eles conseguem colaborar com parceiros externos da cadeia de suprimentos externos à organização e não conseguem perceber e manter a colaboração interfuncional. (Ogden , Fawcett, Magnan and Cooper, 2006)

CONCLUSÃO FINAL: Várias implicações para a implantação de confiança e comprometimento foram vistos ao longo deste informativo. Tem sido argumentado ativamente entre os estrategistas da cadeia de suprimentos que acheterdufrance.com os esforços de colaboração entre parceiros comerciais podem ser a melhor maneira de minimizar a incerteza e aumentar o grau de confiança. O simples compartilhamento de informação pode não ser suficiente para superar as barreiras e suspeitas inerentes ao processo de troca de informações sem um pesado investimento em comprometimento. Os benefícios da colaboração na cadeia de suprimentos (eficiência, eficácia e participação nos lucros) requerem que cada parceiro forneça voluntariamente, no âmbito de colaboração, informações críticas necessárias para a gestão eficaz da cadeia de suprimentos. Essas informações podem incluir, mas não se limitarem a; dados operacionais (taxa de utilização, metas de produtividade, os sistemas de produção e distribuição); dados financeiros (custos de atividade, o custo dos produtos vendidos por unidade, o retorno sobre o capital, estrutura de suporte de custo e lucro ); dados de previsão (volume, produtos e estratégia de mercado) e dados gerais (custo e proposições de valor agregado).

Para fomentar o nível de confiança entre os parceiros da cadeia de suprimentos, é importante desenvolver uma nova geração de decisores cujas visões são mais para otimização empresarial do que os resultados funcionais. Tomadores de decisão de alto nível em uma organização devem conhecer profundamente os conceitos de gestão da cadeia de suprimentos, a fim de outros gestores / tomadores de decisão para seguir o seu exemplo. Os altos executivos precisam visualizar a cadeia de suprimentos como um fator crítico de valor para o acionista e diferenciação competitiva através de desempenho superior de suas cadeias de suprimentos.

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[1] Morgan e Hunt: The commitment – trust Theory of relationship Marketing –Journal of marketing –(pág 20). Disponível em https://impgroup.org/uploads/papers/5601.pdf. Acesso em 26/08/2016

[2] Fawcett, S. E., Ogden, J. A., Magnan, G. M. and Cooper, M. B (2006). Organizational commitment and governance for supply chain success. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 36(1): 22-35

[3] Keramati, A., & Azadeh, M. A. (2007, May). Exploring the effects of top management’s commitment on knowledge management success in academia: A case study. Proceedings of World Academy of Science, Engineering and Technology, 21.

[4] Fundamentals of Logistics Paperback – International Edition, June 1, 1998

[5] Supply Chain Logistics Management, McGraw and Hill, NY, 2002

[6] Keiretsu – termo japonês que designa um modelo empresarial onde há uma coalizão de empresas unidas por certos interesses econômicos. São grupos industriais criados para preencher o vazio deixado pela abolição dos zaibatsu (conglomerados industriais e/ou financeiros do Império do Japão, cuja influência e tamanho propiciaram o controle de parte significativa da economia japonesa do período Meiji até o fim da Segunda Guerra Mundial- depois de 1945). Os maiores são Mitsubishi, Mitsui e Sumitomo

[7] Bowersox, D. J., Closs, D. J., Stank, T. P., & Keller, S. B. (2000). How supply chain competency leads to business success. Supply Chain Management Review , 4(4), 70-77.