OMC Consult - Qualidade e Inovação em Projetos de Supply Chain

Maria, o chefe de uma pequena empresa de consultoria, está em dúvida sobre a demissão de João, seu Diretor de TI. Durante o ano passado, ele consistentemente não conseguiu desempenhar mais do que o mínimo exigido dele. Ele é inteligente e tem um talento especial para improvisar soluções baratas para problemas técnicos, mas ele raramente toma qualquer iniciativa. Pior, sua atitude é pobre. Nas reuniões, ele é muitas vezes crítico das ideias de outras pessoas. Infelizmente para Maria e a empresa, perder João causaria problemas no curto prazo. Ele entende como manter o banco de dados da empresa de clientes, melhor do que ninguém. O que você aconselha a fazer? Deve Maria demiti-lo?

Se você refletir sobre os últimos segundos de nossa atividade mental, o que surpreende é a rapidez com que as nossas opiniões começaram a se formar. A maioria de nós, refletindo sobre a situação de João, acha que já sabemos o suficiente para começar a oferecer conselhos a Maria. Talvez ela seja  aconselhada a despedir João, ou talvez seja incentivada a dar-lhe outra chance. Mas, também, é provável que a gente não se sinta confortável em oferecer uma opinião.

Alguns autores citam que o estado normal de nossa mente é que nós temos sentimentos intuitivos e opiniões sobre quase tudo o que aparece no nosso caminho: gostamos ou não pessoas muito antes de sabermos um pouco sobre elas; confiamos ou desconfiamos de estranhos sem saber por quê; e achamos  que uma empresa é obrigada a ter êxito sem qualquer análise. Esses autores se referem a esse estado normal como – o efeito holofote – (tendência de pensar que mais pessoas notam algo sobre você do que elas realmente notam)- O que está dentro da luz, é iluminado brevemente e imediatamente visto por todos.

Somos notoriamente ruins na tomada de decisões e, ao mesmo tempo somos impelidos a conviver com isso em nossas vidas pessoais e profissionais. Por exemplo: Oitenta e três por cento das fusões e aquisições não conseguem criar qualquer valor para os acionistas.

De acordo com o best-seller dos autores Chip Heath e Dan Heath (em sua obra – Decisivo: como fazer escolhas melhor na vida e no trabalho – 2013). “Quando se trata de tomar decisões, é claro que nossos cérebros são instrumentos imperfeitos”. Se confiarmos na análise complexa ou sentimentos, os resultados são praticamente os mesmos.

Infelizmente, o fato de  apenas estarmos ciente das deficiências, não irá corrigir o problema, mais do que saber que somos míopes nos ajuda a ver. A verdadeira questão é: Como podemos fazer melhor?

Este é o tema que iniciaremos este mês: A TOMADA DE DECISÃO  – COM INSTINTO OU TECNOLOGIA?

Introdução:

A tomada de decisão é a atitude de deliberadamente optar por uma escolha entre duas ou mais alternativas, proativamente para otimizar uma situação ou resultado e não deixar que isso aconteça por definição prévia.

É também a tentativa de minimizar o elemento acaso ou risco na vida, tomando decisões e ações que irão influenciar o resultado em nosso favor. Resumindo, a tomada de decisão é:

A seleção de uma opção entre outras existentes (que pode incluir nenhuma ação)

Sob condições incertas

Que expõem a empresa / você a um risco

A fim de alcançar um objetivo específico, objetivo ou resultado. Deve haver uma escolha e ela deve ser tomada proativamente, caso contrário é apenas uma ocorrência.

Os autores mencionados acima apontam para “quatro vilões” quando se trata de tomar decisões:

Estreitamento do foco. ( “efeito holofote” – concentração no óbvio e visível). Deixamos de considerar fatos importantes fora de nossa visão imediata.

Cairmos em viés de confirmação. (Desenvolvendo uma crença rápida sobre algo e, em seguida, buscar informação que confirme essa crença).

Sermos levados pela emoção de curto prazo. (quando estamos ligados emocionalmente à decisão e em luta como sendo adequada e isolada).

Excesso de confiança. (quando assumimos que sabemos mais do que realmente sabemos e tiramos conclusões precipitadas, pensando que podemos prever com precisão o futuro).

Um processo de tomada de decisão que pode ser usado em qualquer situação. Foi concebido para contrariar a influência dos quatro vilões e consiste nas seguintes etapas: ampliar as suas opções; testar a realidade das hipóteses; caminhar bastante na análise, antes de decidir e preparar-se  para estar errado.

Estas quatro etapas são sequenciais – você deve executá-las na ordem citada; quanto mais você emprega este processo, melhor você o inicia. Com bastante prática, torna-se uma segunda natureza.

Mikael Krogerus e Roman Tshäppeler,  em seu livro – The Decision Book: 50 Models for Strategic Thinking (2012), apontam 50 modelos diferentes para tomada de decisão. Ao longo deste boletim e do próximo, abordaremos os principais destes modelos.

Antes de iniciarmos a abordagem dos modelos no nível estratégico, é preciso reconhecer que, inicialmente os problemas se apresentam mal definidos e são apresentados de forma insegura, vaga, imprecisa e confusa, enquanto para a aplicação dos modelos, são recomendados problemas sistematicamente bem descritos.

Esta dissonância entre problemas e modelos de tomada de decisão, tem levado muitos gestores e a alta direção das empresas a um sentimento de frustração; bem como, à perda da confiança nos modelos e técnicas matemáticas. É preciso entender que uma tomada de decisão impacta as organizações no longo prazo e, por isso, requer um entendimento completo e minucioso da possível repetição futura do problema ou situação; bem como, a habilidade de balancear um número significativo de parâmetros controláveis e não controláveis.

O mundo transformou-se num cenário permanente de instabilidade, desordem e incertezas e, consequentemente requerendo cada vez mais, ferramentas analíticas para a tomada de decisão. Um exemplo de matriz estratégica para uma melhor descrição e entendimento do problema, é exemplificado na figura 1.’

1. O Valor de uma correta tomada de decisão:

Pense em uma grande decisão de negócio que uma empresa precisou tomar recentemente: uma  aquisição, um alto gasto de capital, uma escolha tecnológica chave, ou ainda, o lançamento de novo produto. A decisão entre as três necessidades,certamente envolveu o levantamento e análise dos  fatos; confiando na compreensão e julgamento de um número de executivos (algumas vezes , apenas um). O consenso foi alcançado depois de um processo – às vezes, muito formal, outras vezes, completamente informal – transformando dados e julgamento em uma decisão. Ao contrário do que se poderia supor, boa análise nas mãos de gestores que têm bom senso não resultam naturalmente, em boas decisões.

Melhorar a tomada de decisão estratégica, portanto, requer não só a busca na limitação dos próprios preconceitos (e dos outros), mas também orquestrar um processo de tomada de decisão que vai enfrentar diferentes vieses e limitar o seu impacto. Para usar uma analogia judicial, não podemos confiar que os juízes ou jurados sejam infalíveis; eles são, apesar de tudo, humanos. Mas, como cidadãos, podemos esperar veredictos serem proferidos pelos júris e julgaments  seguirem as regras do devido processo. É através de trabalho em equipe que o processo se organiza, que buscamos um resultado de alta qualidade.

Para construir um processo de tomada de decisão estratégica (como da figura 1)requer uma compreensão dos vieses que o processo deve abordar.

2. O Modelo Eisenhower:  O Presidente Americano Eisenhower, supostamente afirmou que : “A decisão mais urgente, raramente é a mais importante”. Ele era considerado um mestre na administração do tempo porque conseguia fazer tudo que precisava ser feito e no tempo requerido. Com seu método, podemos distinguir o que é importante e o que é urgente. (Figura 2)

A matriz assume que um aumento da participação relativa no mercado irá resultar em um aumento na geração de caixa. Esta suposição, muitas vezes é verdadeira por causa da curva de experiência; um aumento relativa da participação no mercado mostra que a empresa está se movendo para a frente na curva de experiência em relação aos seus concorrentes, desenvolvendo assim uma vantagem de custo. Um segundo pressuposto é que o crescimento de mercado requer investimentos em ativos para aumentar a capacidade e, portanto, resulta em gastos. Assim, a posição de um negócio na Matriz BCG fornece uma indicação de sua geração de caixa e seu gasto. Henderson argumentou que o capital exigido pelo rápido crescimento das unidades de negócio pode ser obtido a partir de outras unidades de negócios da empresa que estão em um estágio mais maduro e, portanto, são geradoras de caixa significativo. Ao investir para se tornar uma líder em participação no mercado, estando este em rápido crescimento, a unidade de negócios pode se mover ao longo da curva de experiência e desenvolver uma vantagem de custo. A partir deste raciocínio nasceu a matriz BCG crescimento – participação.

Como mostrado na figura 3, a matriz ocupa o portfólio de negócios da empresa com base nestas duas variáveis ​​da seguinte forma: A Empresa representada pela figura de um cachorro – se caracteriza por baixa participação de mercado e crescimento baixo do mercado. Isso significa que o produto tem posição semanal no mercado e gera receita insignificante ainda o suficiente para manter a sua participação de mercado atual sem realizar quaisquer lucros. Além disso, a indústria é de crescimento lento e os cães sempre tendem a perder em um mercado tão saturado de alta competitividade, investir neles não agrega valor, eles devem ser colocados para dormir. Isso inclui desinvestimento, redução de despesas, ou liquidação. Exemplo: Zune, um dos produtos de mídia digital lançadas pela Microsoft em novembro de 2006, não poderia competir com iPod Touch, da Apple devido à aderência dominante da Apple no mercado de MP3 Player. Microsoft desativou o hardware Zune em outubro de 2011.

A Empresa representada pela figura de um Pontos de interrogação ou “crianças-problema” são problemáticas, porque realmente não sabemos o que fazer com grandes produtos cujo sucesso são uma incógnita. Eles operam em baixa participação de mercado similar aos cães, mas eles têm um elevado crescimento do mercado, o que significa que há potencial para aumentar a sua participação de mercado o que pode transformá-los em estrelas e, eventualmente, vacas de receita através da penetração de mercado e desenvolvimento, mas o risco é que eles podem falhar e degenerarem em cães. É por isso que eles precisam ser cuidadosamente analisados para determinar se eles são dignos de um investimento. Exemplo: novos produtos que estão prestes a ser lançados ou não tenham consumido muito tempo no mercado, como iWatch da Apple.

A Empresa representada pela figura de uma Estrela são as que possuem os produtos chave do mercado, porque elas detêm fatia de mercado dominantes de indústrias em rápido crescimento. Esses produtos geram uma grande quantidade de receitas e exigem um grande investimento para manter a sua posição de liderança sobre os outros concorrentes no mercado. Entre as opções de investimento incluem-se: integração vertical (backward- ex: quando os prestadores de serviço desenvolvem as operadoras;  horizontal – ex: quando a operadora adquire ou desenvolve os serviços); integração horizontal (ex: fusão ou aquisição de empresas em diferentes estágios de produção ou de distribuição dentro da mesma indústria); ou ainda: penetração no mercado, desenvolvimento de produtos / mercado, ou joint ventures. Estrelas geralmente começam como pontos de interrogação com baixa participação de mercado e podem eventualmente tornar-se vacas de dinheiro quando o crescimento do mercado se estabiliza, mantendo sua participação no mercado, alta.Exemplo mercado: iPad, revelado pela Apple em 2010, dispõe de elevadas quotas no mercado de tablet em rápido crescimento. A Empresa representada pela figura de uma Vaca de Dinheiro controlam uma grande posição no mercado e gerar mais dinheiro do que o necessário para manter o negócio em uma indústria de crescimento lento e maduro, com alta competição. Seus produtos já são atores dominantes no mercado e cada empresa gostaria de possuí-los, porque não há necessidade de investir neles muito em marketing e publicidade. Eles são vacas de nicho que são ordenhadas regularmente com o mínimo esforço. No entanto, é crucial que estes produtos sejam mantidos através do desenvolvimento ou diversificação. Exemplo: Maior fonte de renda da Apple é o iPhone e iPod que têm elevadas quotas de mercado, no MP3 e no mercado de telefonia móvel ela está saturada.

Embora a matriz BCG pareça ser uma técnica simples e útil, ela tem suas próprias limitações: a definição do mercado não é clara; uma elevada fatia de mercado pode não ser o único fator de sucesso de um produto; uma baixa participação de mercado pode levar a rentabilidade; uma elevada fatia de mercado nem sempre pode levar a rentabilidade; o crescimento do mercado não é o único fator para um mercado competitividade / atratividade; a dificuldade na obtenção de dados sobre participação de mercado e crescimento; a interdependência ou sinergia entre os produtos é ignorada; é um modelo demasiado simplista – apenas duas variáveis ​​são consideradas – fatia de mercado e crescimento do mercado; demasiada existência de muitas estrelas pode levar a problemas de caixa; muitas vacas de dinheiro podem gerar riscos de rentabilidade futura; muitos pontos de interrogação podem impactar a rentabilidade atual; cães, por vezes, podem ganhar mais dinheiro do que vacas de dinheiro; pequenos concorrentes em mercados de alto crescimento são negligenciados; alguns produtos não podem ser facilmente categorizados; a matriz representa apenas o instantâneo de uma organização em um momento específico; e, finalmente, não há uma representação clara do crescimento do negócio.

(continua no próximo mês)

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