OMC Consult - Qualidade e Inovação em Projetos de Supply Chain

RESUMO: Muitos são os motivos apontados pelos pesquisadores para que um projeto de gestão da Cadeia de Suprimentos venha a não dar certo, entre eles, os principais são: falta de suporte de alta administração; alocação de poucos recursos (pessoas, tempo, orçamento); falta de conhecimento e / ou responsabilidade do time do projeto; metodologia e / ou comunicação pobres; abordagem sob a forma de “Silo” (não avaliando impactos em pessoas, processos, sistemas e equipamentos); falta de participação funcional cruzada e envolvimento do usuário final; má gestão do programa (cronograma e escopo mal definidos ou não bem gerenciados);, programas de transição pobres, expectativas desalinhadas das aplicações (ERP, WM, WCS, outros) e resistência à mudança.

Os projetos de gerenciamento da cadeia de suprimentos tem sido objeto de debates e discussões importantes, à medida que as organizações procuram desenvolver parcerias e maior eficiência na colaboração entre elas; bem como entre processos internos. A logística física torna-se mais dependente da tecnologia da informação, e essas tecnologias também podem se tornar facilitadoras desses processos. Empresas são então confrontadas com a gestão de uma empresa expandida como uma rede de processos, relacionamentos e tecnologias.

Este artigo visa orientar alguns pontos importantes (os pilares) que devem ser observados para a implantação de projetos bem sucedidos.

Este o tema de nosso Boletim deste mês: A utilização de cinco pilares como base para implantação de um projeto vitorioso de Supply Chain..

1. Introdução

Para que qualquer empresa possa vencer no mercado ela precisa conhecer as regras do jogo (quem são os atores externos, quais os produtos envolvidos, crie algo em que você acredita – porque esse é o primeiro passo para construir uma grande marca; não mire uma melhoria de 10%, procure ser radicalmente melhor e diferente; prepare-se para ser copiado, não comece um negócio a menos que você consiga sobreviver às imitações; construa reservas de recursos e energia para tempos ruins e erros; não se comprometa com as coisas grandes – comprometa-se com o restante; descubra como alcançar seus objetivos com um pequeno orçamento – então corte esse número pela metade; cuide da sua saúde familiar, pessoal e espiritual – se você não está rindo ou sorrindo regularmente, recalibre-se; construa a empresa e a marca como se você as fosse possuir para sempre).

O conhecimento dessas regras definem não apenas sua estratégia e capacidades de valor agregado, mas também a composição da equipe; elas, no entanto, alteram e perturbam as indústrias e derrubam os campeões. Como uma grande evidência, você só vai encontrar referências das ex- gigantes: Blockbuster, Kodak,  Myspace,  Compaq, Varig e Pan Am, entre outras. Assim, não basta saber as regras; é preciso prestar atenção às mudanças e como elas estão afetando sua Empresa; identificar onde e quando os pontos de inflexão estão acontecendo, antes dos concorrentes – e responder de forma eficaz e eficiente – pode gerar uma vantagem competitiva.

Para competir, muitas vezes precisamos construir um tipo diferente de equipe, grandes empresas vencedoras executam dentro das regras melhor do que os rivais, ou ainda, elas exploram oportunidades para mudar as regras.

Observe o resultado na tabela abaixo, da pesquisa Gartner que elege anualmente as 25 empresas Top do mercado global:

Tabela 1: Lista das 25 Empresas top em Supply Chain. Fonte: Grupo Gartner de Pesquisa.

Grandes empresas fazem o mesmo. Elas executam suas estratégias e processos da cadeia de suprimentos, dentro das regras melhor do que os rivais, ou elas exploram oportunidades para mudar as regras; por isso, elas ocupam essas posições com base na melhor demonstração de liderança e resultados alcançados, através da melhor aplicação do conceito de Cadeia de Suprimentos direcionada pela demanda (SCDD) que vimos em artigo anterior.

Considere da lista acima, por exemplo, a Amazon criadora do e-commerce. Lançada em 1995 como a “maior livraria da Terra”, começou sua história como um simples varejista com pedidos via Internet, sem estoque ou presença de lojas físicas. Atuava como intermediária, vinculando clientes a editores. Tornou-se pública em 1997 e imediatamente começou a reescrever as regras do varejo online expandindo sua linha de produtos. Quando a maioria das organizações estava terceirizando operações de atendimento, a Amazon investiu em sua própria rede de distribuição; isso permitiu que até 2016, ela operasse 383 centros de atendimento em todo o mundo, suportando vendas de US $ 136 bilhões.

Visando testar a experiência da entrega “porta a porta”, iniciou a montagem de uma frota interna de caminhões e aviões e hoje, possui uma capitalização de mercado de US $ 400 bilhões. Seu fascínio é a vontade permanente de empurrar fronteiras e redefinir as regras é o próprio Jeff Bezos que afirma:

Há muitas maneiras de se focar um negócio. Ele pode estar focado no concorrente; pode estar focado no produto;  pode estar focado em tecnologia; pode estar focado em um modelo de negócio ou muito mais. Mas, em minha opinião, o foco obsessivo no cliente é, de longe, o de maior longevidade!

A criação da entrega “Prime” em dois dias, mudou os padrões existentes que motivou os clientes a se inscreverem; ela também permitiu que os consumidores ansiosos e os investidores intrigados vislumbrassem um dia em que o uso de drones, o envio preditivo e as compras gratuitas serão comuns.

A história do projeto da Cadeia de Suprimentos da Amazon começa com o pilar número 1- conheça as regas da concorrência e altere-as, mesmo quando você executa todo dia as regras existentes.

Os quatro pilares restantes do projeto da cadeia de suprimentos podem ajudar. (Figura 1)

Figura 1- Pilares para implantação de um projeto de Sc – Adaptação pelo autor

É claro que para se iniciar um projeto dessa magnitude, é preciso antes uma avaliação das própias competências e dos parceiros. Muitas empresas tentam repetir as mesmas rotinas todos os dias, daí chegarem ao mercado com a cadeia de suprimentos incorreta. É para se questionar, como gerentes inteligentes ficam presos em tal situação? Será que estão com o foco errado? Ou com uma análise pobre de dados?

Grandes idéias podem gerar empresas vencedoras, mas, as decisões de comprar ou fazer e entregar (source/ make / deliver), ocorrem muitas vezes de forma tardia, após marketing, engenharia ou finanças. Ninguém pergunta se, ou como, a gestão da cadeia de suprimentos pode, de fato, ser uma vantagem competitiva e o resultado acaba sendo o pior possível.

Mesmo as cadeias de suprimentos de ponta podem ficar atrasadas na curva de obsolescência. Até entre as 25 ou mais empresas top algumas delas, à medida que a Internet impunha um salto de mudanças nas regras do varejo, não se adaptaram e algumas já não aparecem. Avaliar a prontidão (pilar numero 2) é fundamental.

O primeiro passo é uma auto-avaliação honesta das competências atuais da equipe. Questione: “Temos as habilidades que precisamos para competir e ganhar o jogo no segmento da nossa indústria?” Se a resposta não for afirmativa, faça outras duas perguntas:

1. De que habilidades nos ressentimos?
2. Que lacunas existem com a falta dessas habilidades?

Ao expor as fraquezas de suas capacidades, a empresa pode priorizar seus esforços de aquisição de novas habilidades.

O Passo seguinte é a avaliação das  potenciais competências dos parceiros para fechar as lacunas construindo ou recrutando as capacidades certas, mas esteja certo que tão logo a empresa esteja vencendo, a concorrência rapidamente copiará sua abordagem, portanto, continue refinando o processo de preparação e avaliação de sua empresa e seus times.

As organizações de ponta investem pesado em análise preditiva, elas simulam previsões para antecipar os próximos movimentos, por exemplo como a composição de determinado time poderá afetar o resultado desse ou daquele processo.

Esse pilar 2 (avaliação da prontidão) é parte fundamental da história da Zara, ela, como a Amazon, é uma transgressora de regras; seu modelo de negócios de moda rápida promove realmente uma mudança nas regras do jogo. Da mesma forma também são os recursos disponíveis em sua cadeia de suprimentos para fazer o trabalho de moda rápida. Compare a maneira Zara com a abordagem de Gap

Figura 2: A cadeia de Suprimentos ZARA x GAP. Adaptação pelo autor

A Cadeia de Suprimentos da Zara. Seu fundador Amancio Ortega, iniciou sua experiência no ramo da moda aos 14 anos; uma década depois, já desenvolvia seus próprios projetos, reproduzindo estilos populares, mas com seu próprio estilo. Esta foi a mola impulsionadora para que ele trouxesse desenhos modernos ao mercado de forma rápida e barata.

Ortega buscou converter o conceito usando as suas capacidades; para tal, utilizou inicialmente uma avaliação para determinar a prontidão da sua empresa para construir as capacidades que alimentariam a estratégia de moda rápida da Zara.

Dois pontos aqui, merecem destaque. Primeiro, a infraestrutura porque as capacidades derivam da infraestrutura; senão vejamos, a empresa consegue entregar seus 30.000 projetos distintos em 14 – 24 dias, do conceito às araras (uma vantagem de prazo 10X menor em relação à concorrência); isso só é alcançado através da estratégia de usar seu “cubo” e terceirizados locais. A infraestrutura da Zara é um dos melhores cases de balanceamento do suprimento com a demanda!
O segundo ponto forte é o processos de tomada de decisão. Seus gestores avaliam cada investimento com base em como ele impactará positivamente as capacidades da Zara. Por exemplo, a adoção em grande escala de etiquetas de rádio frequencia (RFID) para obter informações sobre as tendências da moda e acelerar o reabastecimento (em substituição a um sistema de ponto de vendas (POS) desatualizado, baseado em DOS), surpreendeu até mesmo os concorrentes (em 2016, a Zara comprou 500 milhões de chips RFID, como resultado, 16% do total anual de Vendas deveu-se à nova tecnologia).
Ao longo do caminho, Zara tornou-se o maior varejista de moda do mundo e Ortega, a segunda pessoa mais rica do mundo, mas, seus gestores podem atestar o valor da avaliação da prontidão e o desenvolvimento de capacidades como pilares importantes nos projetos de Cadeia de Suprimentos.

Pilar número três – Encontrar os recursos humanos que se encaixem na estratégia; treine ou recrute os colaboradores necessários para o êxito do projeto; use uma matriz de desenvolvimento de capacidade (figura 3)

Figura 3 – Matriz de desenvolvimento de capacidade. Fonte: adapatação pelo autor e um mapa de aquisição de talentos – para elaborar um planejamento vencedor.

Figura 3- Mapa de aquisição de talentos – adaptação pelo autor

Conseguir associar os atores certos, com as capacidades certas para execução da estratégia planejada e moldá-las em uma Cadeia de Suprimentos campeã, não é uma tarefa fácil, requer liderança e dedicação. É claro que não é só de talento que estamos falando, mas de profissionais responsáveis e dispostos a seguir as regras (pilar 4), mas que consigam se relacionar (pilar 5) para crescer com o projeto, ou seja, com vontade de aprender!

E onde entra a competência dos fornecedores? (pilar 2) Ajude os fornecedores a otimizar processos de fabricação e negócios. Uma iniciativa típica de melhoria das melhores práticas (BP) melhora a qualidade em 30% ea produtividade do trabalho em 50%. Mais importante ainda, sob o treinamento da Honda, os fornecedores desenvolvem habilidades críticas. A Honda, por sua vez, ganha parceiros de fornecimento mais fortes. A economia de custos é compartilhada 50/50 com o fornecedor.

Os investimentos da Honda não se limitam aos projetos de BP. A Honda espera que os parceiros de suprimentos participem no treinamento corporativo, nas avaliações de negócios líderes seniores e em novos programas de redução de custos de produtos e metas.

Você pode estar se perguntando por que a Honda investe tanto em seus fornecedores em vez de mudar para fornecedores mais capazes. Resposta da Honda: outros fornecedores teriam problemas semelhantes. A resposta matizada, no entanto, é mais profunda.

Como Epstein, a Honda está jogando o jogo longo, criando uma equipe confiável que pode competir com a “Honda Way”. A identidade é crítica.

Um resultado: a Honda é a fabricante de automóveis mais confiável entre os fornecedores. Quase 40 anos após o lançamento das operações dos EUA, quase toda a equipe de fornecimento original da Honda permanece intacta. A confiança também aparece na rentabilidade da Honda.

Apesar da escala superior da Toyota – produzindo o dobro de carros por ano – a Honda apresentou consistentemente maiores margens de lucro.Na oportunidade de criar experiências da marca focadas nos clientes; atraentes, interativas, “olho no olho” com uma natureza holística e multifacetada propiciando em contrapartida, narração de histórias resultantes dessas experiências de clientes, mesmo sem o custo de possuir lojas. Citamos como exemplo, o Google mapas, pessoal do Google em tempo integral, oferecem tutoriais e aulas de tecnologia, ajudando os clientes a descobrir, brincar e se divertir. As lojas Samsung Experience estão localizadas em todas as lojas da Best Buy.

Como resultado da mudança de regras (pilar 1), em 2017, as ações da Best Buy subiram para um máximo histórico; já a Boeing descobriu isso da maneira mais difícil com o lançamento do seu 789 Dreamliner. Devido a problemas de projeto, as mudanças erradamente concebidas e gerenciadas custaram à Boeing cinco anos em vantagem de lançamento e, por algumas estimativas, US $ 20 bilhões em custos de design, produção e lançamento.

Para evitar tais falhas, é preciso realmente seguir todos os cinco pilares. Apesar dos riscos, as empresas que mudam as regras dos movimentos estratégicos sobre a concorrência com uso de tecnologias disruptivas, como um efeito dominó, vão requerer que as demais comecem a experimentar mudanças dinâmicas no mercado.

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