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Com a Pandemia, todos perguntam, o que aconteceu com nossa cadeia de suprimentos? A produção centralizada, a fabricação just-in-time e a rigidez geral podem ter contribuído para piorar os resultados.
Em meio às interrupções causadas por ela, uma coisa ficou particularmente clara: as cadeias de suprimentos projetadas para suportar os modelos de negócios que suportavam as estratégias das empresas, tornou-a vulnerável a uma pandemia.
Então, o que aconteceu exatamente? O que as empresas podem fazer no futuro para garantir uma posição mais estável? Como elas podem se preparar para um futuro imprevisível?
Primeiro, para entender por que as cadeias de suprimentos se tornaram tão suscetíveis ao risco da pandemia, precisamos considerar o quanto as cadeias de valor global mudaram drasticamente nos últimos vinte anos.
Enquanto até 2000, os cinco principais países exportadores eram os EUA, Alemanha, Japão, China e França, nos dias atuais, os fabricantes de nossas maiores preferencias, incluindo smartphones e tecidos, são comumente encontrados em países asiáticos devido à sua capacidade de produzir quantidades de alto volume a velocidades inspiradoras e preços incrivelmente baixos.
Pesquise os dez maiores fornecedores da Apple; mais de 2/3 estão localizados na Ásia deixando a empresa exposta a paralisações de fábrica induzidas pelo COVID; o termo oficial para este tipo de fabricação concentrada é “produção centralizada”, o que basicamente significa que as cadeias de valor estendidas das empresas globais (muito mais do que apenas a Apple) colocaram todos os seus ovos em uma única cesta.
E embora isso seja compreensível, dado ao custo de vida, produção e expedição de produto, há outros fatores que contribuem para a situação da cadeia de suprimentos. O que deu errado? Para quem? Como sobreviver?
Esse o tema do nosso informativo Espero que gostem.

1. Primeiro impacto, os choques de oferta
Durante semanas no início do ano, enquanto o COVID-19 cobrava seu preço na China, especialistas estavam se concentrando em “choques de fornecimento” – as interrupções na disponibilidade de mercadorias provenientes da China, tanto produtos acabados para venda, como componentes utilizados em fábricas de mercados desenvolvidos. As empresas se esforçavam para resolver qual produção era viável, e que demanda poderia ser atendida. Nesse momento, quem sofreu mais?
a. Fabricação “just in time”
As empresas que mantinham níveis reduzidos de estoque antes do surto estavam praticando a fabricação “just-in-time”. Isso permite que as empresas mantenham ou aumentem a eficiência e reduzam os custos relacionados ao armazenamento de bens, incluindo espaço utilizado e mão-de-obra associada à gestão do estoque. Um pequeno mercado poderia reduzir os custos de energia usando menos freezer ou espaço mais frio, enquanto um varejista precisaria de menos funcionários no estoque para gerenciar pequenas quantidades de roupas e seus carregamentos. Essas ações tentam solucionar o lado financeiro, mas em contrapartida, deixa as empresas menos resistentes a mudanças repentinas, como um rápido aumento da demanda ou escassez de oferta.
b. Linhas de abastecimento rígidas e produção centralizada
Operar com uma cadeia de suprimentos fixa é problemático porque em tempos de conflitos, como o atual, as empresas não conseguem identificar ou transferir volumes de pedidos para fornecedores alternativos, provocando um impacto dramático na produção. Essa prática está diretamente ligada à centralização da oferta, que criou zonas de produção dedicadas especializadas — pense a indústria de tecidos da Ásia. Esses fabricantes ajudam a manter os componentes essenciais da cadeia de suprimentos à mão a um custo global baixo, mas a concentração também causa problemas. Como a capacidade de produzir essas mercadorias não foi desenvolvida ou suportada em outras partes do mundo, não há ninguém para “cobrir a lacuna” do suprimento durante momentos de estresse e tensão.
Os dados de localização e direcionamento do fluxo de mercadorias são um facilitador crucial para ajudar os clientes a identificar pontos fracos em sua cadeia de valor global (cadeia de suprimentos). A localização como variável fornece otimização do dia-a-dia com prazos em tempo real, mas também pode ajudar a identificar uma dependência excessiva de um centro de distribuição ou fornecedor.
c. Gerenciamento manual da cadeia de suprimentos
Muitas cadeias de suprimentos são tênues porque são gerenciadas por processos analógicos e manuais. Quando ocorre um problema, gestores e distribuidores têm que localizar o problema vasculhando uma vasta quantidade de papel, o que pode levar dias (ou semanas) acumulando custos de mão-de-obra. Além disso, coisas simples como fazer alterações em pedidos, quantidade, localização ou mudar para um fornecedor diferente se torna um procedimento complexo demorado. Em tempos de conflito, poucas empresas podem se dar ao luxo de perder tempo.
d. Falta de transparência da cadeia de suprimentos
Como muitas marcas dependem de processos baseados em papel, elas desconhecem os detalhes de seu produto uma vez que ele sai do chão de fábrica. Isso significa que eles também não sabem quando surge uma ameaça da cadeia de suprimentos ou como gerenciá-la quando isso acontece.
Para ser mais claro, uma disruptura pode vir de qualquer coisa, desde o clima, tráfego, feriados ou uma pandemia mundial como o COVID-19; sem ferramentas de rastreamento baseadas em dados para aumentar a visibilidade e identificar a localização exata de um bloqueio ou risco, os gerentes da cadeia de suprimentos se verão procurando uma agulha em um palheiro.

Uma reformulação completa dos processos com adoção realista da digitalização são apenas um primeiro passo para criar resiliência futura. A localização é a variável subjacente que tornará esses processos e decisões mais significativos, para criar uma cadeia de suprimentos global mais resiliente. No primeiro momento, fazia sentido pensar na resiliência da cadeia de suprimentos cujos cinco pilares as empresas devem colocar em prática e são apresentados a seguir, como resultado de pesquisa realizada pela Escola de Negócios IMD, Suíça – Junho de 2018) envolvendo 85 empresas globais, de diferentes segmentos da indústria.

1.1. Pilar 1 – Vulnerabilidade
Ao analisar a vulnerabilidade de uma cadeia de suprimentos, um desafio fundamental é identificar os gargalos e riscos – uma interrupção por qualquer desastre natural em certas regiões onde os fornecedores controlam o fornecimento mundial de certos componentes/ produtos afetaria todos os atores e segmentos da indústria.
Pesquisa recente em interrupções ao longo da cadeia de valor (tabela 1), revelou que os “estoques orientados à demanda” são muito frequentes, seguidos por “Interrupções em fornecedores de primeiro nível” e “Interrupções em suas próprias operações”.
Identificamos “Incidentes de qualidade do produto”, “Choques de demanda” e “Restrições à exportação/importação” como as principais interrupções. Ao lado de uma “Perda de Receita” (67% das empresas), as empresas são penalizadas com “Reclamações de clientes” (55% das empresas) e “Perda de Produtividade” (51% das empresas), entre outras.

1.2. Pilar 2 – Cultura de Gestão. Fonte: IMD
Quando se trata da atenção da alta gestão, 33% dos participantes da pesquisa indicam que a resiliência da cadeia de suprimentos é uma prioridade “alta” para a alta gestão e para outros 27%, é até considerada uma prioridade “Muito alta”. A Tabela 2 indica que para 85% das empresas pesquisadas, o tema tem maior importância dentro de toda a organização (44%) ou em algumas partes da organização (41%).
No entanto, embora as empresas concordem com a importância do tema, elas ainda carecem de uma abordagem de boas práticas para medir a resiliência. Qualitativo (20%), quantitativo (30%) ou uma mistura de ambas as medidas (35%) estão próximos de serem igualmente preferidos entre os participantes da pesquisa.

1.3. Pilar 3 – Aquisição – (procurement)
Do lado da aquisição, as empresas parecem ter identificado sua vulnerabilidade por interrupções causadas por fornecedores de primeiro nível. Eles ativamente possuem dupla fonte de sua matéria-prima (90% das empresas), realizam auditorias de fornecedores (72% das empresas) ou avaliam seus fornecedores (ver tabela 3). 94% das empresas seguem relacionamentos de longo prazo e colaborativos com seus principais fornecedores.
Mas, apesar desses esforços, uma forte vulnerabilidade nos fornecedores de primeiro nível permanece (tabela 3). Estratégias eficientes de mitigação de riscos exigem um maior diálogo multi stakeholder.

1.4. Pilar 4 – Operações
A pesquisa IMD revelou que, internamente, as empresas investem em fonte dupla/múltipla dentro do processo de fabricação (78% das empresas), estoque de mitigação de riscos (em média 21-40 dias de estoque para bens acabados) ou capacidade de agilidade (em média 10-15%). Esses investimentos refletem a importância do tema para a alta gestão. Mas quando se trata de implementação, apenas 29% das empresas conseguem alinhar as três estratégias de mitigação de forma holística. Outras estratégias de mitigação operacional estão próximas ao clássico “Tempo de ciclo” e “Redução de tempo de chumbo” também “Mudança de produção” ou “Horas extras e subcontratação”.
1.5. Pilar 5 – Demanda e Visibilidade
Do lado da demanda, as empresas se concentram em estratégias de mitigação de riscos relacionadas à visibilidade (por exemplo, tecnologia EDI ou compartilhamento de dados, ver tabela 5). Consequentemente, 80% das empresas têm visibilidade “Alta” ou “Média” em seus estoques; mas, ao mesmo tempo, apenas uma pequena proporção das empresas tem visibilidade “Alta” ou “Muito Alta” nos estoques de segurança transportados por seus parceiros de distribuição (40% das empresas) ou seus clientes (25% das empresas). Além disso, apenas 22% das empresas têm total visibilidade sobre os custos para seus clientes que são causados por seus estoques.
Embora a visibilidade em suas próprias operações seja um bom caminho a seguir, mais visibilidade deve ser reforçada no lado do parceiro de distribuição ou do cliente. A este respeito, um líder logístico de uma empresa farmacêutica cita a importância desse tema (resiliência da cadeia de suprimentos) que tem sido subestimado pelas equipes comerciais e deve fazer parte de suas habilidades.
A resiliência da cadeia de suprimentos não se trata apenas da gestão da continuidade dos negócios. A resiliência também pode dar à sua empresa uma vantagem competitiva, como uma empresa líder em tabaco mencionou: “Após uma interrupção que afetou toda a indústria, conseguimos recuperar mais rápido do que nossos concorrentes e, portanto, ganhar mais participação de mercado.”
Embora o compromisso com a resiliência da cadeia de suprimentos não seja toda a história, as empresas ainda lutam com uma implementação eficiente.
Algumas empresas já integraram esses aprendizados, enquanto outras, no interesse dos custos, e no sacrifício de agilidade e resiliência, vêm consolidando incansavelmente a produção e ampliando o fornecimento.
2. Segundo: o choque na demanda
À medida que a crise pandêmica se aprofundou e as nações começaram a instituir bloqueios, as cadeias de suprimentos têm experimentado algo completamente novo: choques de demanda sistêmica, onde as pessoas estão estocando grampos de consumidores a fim de cumprir as restrições aos movimentos, em alguns casos comprando meses de mercadorias em um único dia.
O exemplo mais comentado, papel higiênico, é ironicamente o exemplo de um produto perfeitamente previsível, já que o consumo final é geralmente bastante estável. Parecia haver um medo de que as cadeias de fornecimento de alimentos não fossem capazes de responder a esse aumento maciço e sem precedentes na demanda.
Com algumas exceções, as prateleiras das lojas foram reabastecidas e isso proporcionou uma medida de tranquilidade às pessoas em um momento angustiante; mas os profissionais da cadeia de suprimentos nos bastidores realizaram isso com um esforço excepcional hercúleo, já que os modelos clássicos de planejamento não são construídos para acomodar picos tão severos na demanda.
Os modelos de reposição que orientam o atendimento dos pedidos de centros de distribuição de redes de varejo para lojas podem operar manualmente e sem sofisticação; entretanto, eles são mais adequados para demandas contínuas e relativamente suaves. Com as posições palete esvaziadas, ocorreu uma corrida para redirecionar os estoques, identificar prioridades e anular propostas de fornecimento de TI.
Do lado da produção, a reposição bem sucedida é resultado da maximização da produção com toda a capacidade de reposição em uso; uma vez que as cadeias de suprimentos de alimentos são geralmente afinadas para demandas constantes, o ressuprimento total das posições palete provavelmente ainda não foi conseguido.
A questão da resiliência é menos relevante para as cadeias de suprimentos de alimentos, pois elas tendem a ser muito mais locais do que as cadeias não-alimentícias.
3. Terceiro, os choques posteriores
Muitos de nossos alunos e leitores já ouviram falar do efeito chicote cuja forma dos picos de demanda tendem a se amplificar à medida que sobem a cadeia. Um pequeno aumento na demanda a nível de consumo pode levar a um grande aumento na produção em um fabricante de alimentos ou em seus fornecedores de embalagens. Então, é justo perguntar: será que o efeito chicote ocorrerá agora em alguns países, pós COVID?
Há razões para pensar que não. Entre os principais impulsionadores do efeito chicote está a falta de visibilidade sobre a natureza do aumento da demanda. Imagina-se que todos os atores da cadeia de suprimentos estão muito bem cientes do porquê a demanda está aumentando, e que não representa uma evolução orgânica nas vendas do produto.
No entanto, há uma causa clássica do referido efeito que deve ser gerenciada que é o “jogo de escassez”; que ocorre quando o segmento de negócio promove uma escassez de um produto; a tendência é que os atores a jusante aumentem artificialmente suas necessidades de demanda, a fim de reivindicar uma maior parcela de um recurso escasso. Isso exigirá vigilância para garantir que a visibilidade das verdadeiras prioridades de fornecimento não seja perdida à medida que os gasodutos forem reabastecidos.
No entanto, a cadeia de suprimentos não viu o fim das intervenções manuais nos processos de fornecimento. Muitos sistemas de reposição usam médias móveis simples para calcular os requisitos de nível de loja. Com um pico de demanda tão sem precedentes poluindo essas médias móveis, os planejadores da cadeia de suprimentos terão que modificar as quantidades de fornecimento manualmente e lutar para ajustar seus sistemas de planejamento.
Somando-se à complexidade que avança é a capacidade de desenvolver planos de demanda robustos. Existem várias variáveis que trazem incerteza única. É impossível prever como os consumidores se comportarão em frente, uma vez que a extensão e duração dos movimentos restritos é desconhecida.
A demanda voltará a uma linha de base normal, ou haverá ondas de compra em larga escala? Também é desafiador saber até que ponto os fechamentos de restaurantes terão um claro impacto no nível de compras de supermercados.
O que pode dar certo?
Ninguém poderia prever a escala, velocidade ou gravidade da pandemia, mas agora, o que podemos fazer é estar melhor preparados para eventos futuros.
Não é a primeira vez que experimentamos rupturas na cadeia de suprimentos, redirecionar e reconstruir uma nova economia apoiada por formas inovadoras de lidar com produção, transporte e varejo terão uma visão sensível. Também exigirá tecnologia.
O sistema automatizado de gerenciamento de suprimentos e as ferramentas de rastreamento baseadas em localização podem ser nossos “olhos no céu” revelando informações desesperadamente necessárias sobre o paradeiro e o status de nossos bens e fornecedores.
As empresas também precisarão fazer mais esforços para capacitar países ao redor do mundo através de relações igualitárias de fornecedores/compradores que celebrem suas próprias contribuições únicas. Veja o modelo keiretsu, que constrói uma rede leal de fornecedores que aprendem, desenvolvem e prosperam ao lado de suas empresas mãe. Isso também significa manter as cadeias de suprimentos com menores distâncias, locais e ágeis, possível.
A McKinsey chama isso de “fragmentação”, acredito que seja mais adequado chamar de bom senso; o benefício vai superar o esforço: maior visibilidade, tempos de reposição menores e menos sobrecarga na cadeia de suprimentos.
Quarto, o novo normal
Os impactos econômicos estão começando a ser sentidos, e muitos economistas estão prevendo uma profunda recessão de comprimento desconhecido; de fato, enquanto algumas cadeias de suprimentos estão girando incrivelmente difícil de acompanhar, outras como a VW no setor automotivo estão sendo forçadas a se otimizar.
Para os planejadores da cadeia de suprimentos, uma armadilha a ser evitada para avançar é a dinâmica chamada investimento em estoque. Quando a demanda atinge um novo estado estável que é inferior ao estado estável anterior, deve haver um corte na produção para permitir que a reposição de estoque baixe para um novo nível estável. Nesse ponto, a produção realmente aumenta um pouco para corresponder à nova demanda.
Na última grande recessão, há dez anos, o investimento em estoque enganou algumas cadeias de suprimentos a montante, levando os gestores de estoque a pensar que a demanda estava se recuperando. O efeito chicote entrou em ação e o estoque se ampliou. Estragos e angústia prevaleceram.
Fora dos choques, uma oportunidade?
A redução dinâmica da pegada da cadeia de suprimentos pode acelerar à medida que as empresas busquem uma troca de custos/resiliência diferente e busquem localizar a produção e o suprimento.
Muitas cadeias de suprimentos entenderam que o momento era de contribuição, algumas se envolveram na produção de EPI’s, outras na escassez de peças para ventiladores usando impressão 3D, tornando-as disponíveis para o dia seguinte. Talvez isso desencadeie a criação de um papel para a fabricação aditiva na cadeia de fornecimento de peças de reposição. Mudança de mindset para uns, novos rumos nos modelos de negócio, para outros.
LVMH, L’Oréal e Coty e outros intensificaram e reaproveitaram instalações de produção destinadas a fragrâncias e géis capilares, a fim de produzir desinfetante para as mãos. Além de fornecer um recurso valioso que pode ajudar a salvar vidas, esse movimento ajuda a manter os trabalhadores ligados e as instalações funcionando, apesar das condições econômicas difíceis para itens de luxo.
4. Conclusão
Um momento único
As cadeias de suprimentos estão mostrando desenvoltura e adaptabilidade singulares, embora os desafios estejam longe de acabar. Mas o resultado pode ser mudanças fundamentais e uma série de gestores e reguladores que acham que é de segunda natureza repensar modelos globais e dependências de suprimentos. Os líderes investem em cinco capacidades para criar cadeias de suprimentos resilientes:
Agilidade da rede. Reagir rapidamente à interrupção requer um ecossistema flexível de fornecedores e parceiros que podem lidar com deficiências repentinas ou até mesmo produzir novos produtos. Isso significa criar locais de fabricação alternativos e não fazer acenos de montagem e aproveitar ao máximo as ferramentas da Indústria 4.0 para otimizar custos, melhorar a visibilidade em toda a rede e acelerar os tempos de reação. Os líderes desenvolvem soluções personalizadas para cada segmento de suas cadeias de suprimentos para aumentar o desempenho e reduzir custos. Aqueles dependentes da produção offshore movem alguma fabricação em terra ou mais perto de seus principais mercados. A Toyota reduz o risco por ter um fornecedor produzindo 60% das peças necessárias, e dois fornecedores adicionais produzem 20% cada.
Colaboração digital. Aplicativos da cadeia de suprimentos baseadas em nuvem e plataformas e ferramentas colaborativas melhoram o compartilhamento de informações. Eles também melhoram a qualidade e a velocidade da tomada de decisão dentro de uma organização e com fornecedores e outros parceiros externos em um ambiente seguro. Em meio à pandemia Covid-19, os fabricantes têm exigido maior visibilidade nas cadeias de suprimentos de seus fornecedores — uma prática que vale a pena continuar. Os líderes estão aplicando automação e robótica para tornar sua cadeia de suprimentos mais autônoma e adicionando fornecedores em seus mercados domésticos para garantir a continuidade dos negócios.
Visibilidade da rede em tempo real. Soluções de torre de controle que integram dados em toda a cadeia de suprimentos, tecnologia 5G e blockchain oferecem visibilidade às equipes de liderança em tempo real. As empresas podem calibrar melhor a oferta com a demanda prevista, comparando dados internos de capacidade de produção com sinais de demanda em tempo real, como dados meteorológicos.
Geração rápida de insights. As equipes de liderança podem ficar um passo à frente das interrupções da cadeia de suprimentos, melhorando sua capacidade de analisar rapidamente dados internos e fontes externas de big data. Isso significa aproveitar o aprendizado de máquina e a inteligência artificial para análises preditivas e prescritivas. Essas ferramentas podem implantar tecnologias de alerta antecipado, modelar cenários de risco e desenvolver respostas pré-programadas. O aumento do risco de interrupção também requer parâmetros e objetivos de planejamento atualizados, uma vez que suposições antigas não são mais válidas.
Equipes capacitadas. Equipes descentralizadas podem reagir rapidamente aos insights gerados por análises avançadas e criar os recursos de recuperação rápida que ajudarão as empresas a navegar suavemente em tempos de interrupção.
A frequência e intensidade dos choques para a economia global estão aumentando. O surto de Covid-19 expôs o quão vulneráveis as cadeias de suprimentos se tornaram. O que passou por muito tempo para flexibilidade adequada agora é subpar. As empresas que começarem a investir hoje em uma cadeia de suprimentos resiliente estarão mais bem posicionadas para resistir ao próximo evento que obstrui o fluxo global de mercadorias.