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Configuração da Rede da Cadeia de Suprimentos para atendimento do Último Quilometro no E- Commerce e a Capacidade Logística

Stanley Frederick W. T. Lim e Jagjit Singh Srai (fonte- Conferência Internacional de Logística – Hamburgo- Agosto / 2015).

Na edição anterior conseguimos mostrar um exemplo de projeto adotado pela Nebraska Furniture Market ao adotar o modelo “último quilometro”. Nesta edição continuaremos com a proposta de projetos em mobilidade urbana no cumprimento de prazos com os clientes, vis a vis a configuração da rede de distribuição na cadeia de suprimentos para o atendimento do último quilometro.

A matriz conceitual do informativo de Abril continua sendo a referência para o modelo de proposições que abordam os meios causais que as dimensões da matriz conceitual influenciam o desempenho.

Esperamos que seja de utilidade.

Proposição 4a. As características da carteira de consumidores influenciam as características da carteira de produtos.

CARTEIRA DE PRODUTOS:

A carteira de produtos representa uma coleção de produtos, incluindo os que estão sendo mantidos em estoque (SKUs), bem como os formatos oferecidos pela empresa para os tipos de consumidores que ele deseja manter / desenvolver relacionamentos (Fixson, 2005).

Em um estudo, Berger, Draganska et al. (2007) examinam o impacto da variedade da carteira vis a vis a escolha do consumidor demonstrando que um número maior de modelos e variações de produtos foram associados por eles, a uma percepção de maior qualidade de linha.

Por isso, pode ficar implícito que aumentar a variedade da carteira de produtos oferecidos, através de uma seleção ideal pode também aumentar o potencial de desempenho da empresa perante o mercado, ao poder atender às necessidades dos consumidores (Kaul e Rao, 1995).

A carteira de produtos é uma construção conceituada com dois componentes principais (figura 1):

1. As Características do produto que são determinadas pelo custo e frequência de compra, a proposta de valor (isto é, perecível) e o grau de diferenciação (Peterson, Balasubramanian et al., 1997); e
2. A variabilidade da demanda, determinada pelo seu nível de incerteza (Lee, 2002).

Figura 1 – A carteira de produtos e seus componentes

A carteira de produtos pode influenciar os tipos de recursos logísticos necessários. Por exemplo, produtos com variação de demanda baixa geram uma capacidade de custo de distribuição eficiente e baixa, enquanto produtos de alta variabilidade da demanda impulsionam a necessidade de capacidade de flexibilidade.

Com essas considerações podemos inferir que as empresas que gerenciam uma carteira de produtos mais amplas provavelmente terão um maior potencial de desempenho. Esse potencial aumenta quando a variabilidade da demanda é baixa, o que permite que as empresas maximizem a eficiência dos processos operacionais associados. Esses argumentos sobre a integração nos levam às seguintes proposições:

Proposição 4b. As características da carteira de produtos influenciam as características da carteira de consumidores.

Proposição 5. O volume ou variedade da carteira de produtos (em termos de tipos de produto / SKU) caracterizados pela variabilidade da demanda está positivamente associado ao desempenho de uma empresa.

CAPACIDADE LOGÍSTICA

É conceituada por quatro variáveis ​​de primeira ordem:

• Estrutura de rede;
• Fluxo de rede;
• Relacionamento e governança; e
• Arquitetura de serviço.

Essas são de fato as dimensões de configuração identificadas sempre que se discutem rotinas que estão incorporadas umas às outras.

Ao nos referirmos à capacidade ao nível da empresa, ela está tipicamente associada ao custo, qualidade, flexibilidade e confiabilidade, enquanto ao nível operacional, a capacidade geralmente está associada às medidas de desempenho (Ghosh, 2001).

Várias pesquisas que discutiram recursos logísticos relevantes no contexto do comércio eletrônico sintetizaram e posteriormente os categorizaram em quatro tipos:

• Interface de gerenciamento de demanda (por exemplo, flexibilidade, pré-venda e serviço ao cliente pós-venda, velocidade de entrega e confiabilidade e capacidade de resposta ao mercado alvo),
• Interface de gerenciamento de suprimentos (ou seja, cobertura de distribuição, cobertura de distribuição seletiva e distribuição de baixo custo total),
• Gerenciamento de informações (ou seja, tecnologia da informação e compartilhamento, conectividade, comunicação de informações de entrega e manuseio de pedidos via e-commerce) e
• Capacidade de coordenação (ou seja, interna e externa).

Cada capacidade deve ser avaliada com base em critérios de medição a serem definidos por cada empresa.

Embora a carteira de produtos e de consumidores possa impactar diretamente o desempenho da empresa, seus impactos reais só se tornam visíveis, quando o (s) produto (s) certo (s) pode ser entregue ao (s) consumidor (es) certo (a); no momento e lugar certos no contexto de comércio eletrônico.

Devido às características inerentes de cada carteira de pedidos, diferentes atributos de produtos atendem a diferentes tipos de esquemas de distribuição e, da mesma forma, as capacidades para transporte eficiente e efetivo nas entrega (s) do (s) produto (s) no local de atendimento aos consumidores. Na verdade, alguns autores afirmam que o desempenho da empresa é uma função do coerente alinhamento entre a variedade de produtos e a estrutura da cadeia de suprimentos (Childerhouse, Aitken et al., 2002, Randall e Ulrich, 2001).

Da mesma forma, diferentes tipos de consumidores podem preferir uma distribuição (ou recepção) específica de outros. Por exemplo, compradores de e-commerce ao concluir a sua compra, prefeririam provavelmente um serviço de entrega direta em domicilio, enquanto compradores para ressuprimento (reposição) de itens podem preferir um serviço de compras “online” com retirada na loja. Qualquer um, em diferentes condições, exigiria atendimento diferente e estrutura de distribuição, e, por extensão, capacidades de logística diferentes.

Esses argumentos sobre o desenvolvimento nos levam às seguintes proposições:

Proposição 6a. A capacidade logística é a mediadora do relacionamento entre a carteira de consumidores e o desempenho da empresa dentro de um projeto de rede de suprimento do “último quilômetro”.

Proposição 6b. A capacidade logística é a mediadora do relacionamento entre a carteira de produtos e o desempenho da empresa dentro de um projeto de rede de suprimento do “último quilômetro”.

ESTRUTURA DE REDE – (figura 2)

A estrutura de rede é operacionalizada como uma variável de primeira ordem descrita pelo grau de:

• (Des) centralização estrutural;
• Integração vertical e horizontal; e
• Dispersão geográfica.

Um alto grau de centralização da infraestrutura logística permite que as empresas alavanquem as economias de escala tanto em transporte quanto em armazenagem (Cooper, 1983). A adoção dessas estruturas pelas empresas leva a um menor nível de estoque através da consolidação, e um ganho na capacidade de lidar com a variabilidade da demanda.

Por outro lado, uma estrutura descentralizada permite uma velocidade mais rápida no atendimento dos pedidos pelo lado do consumidor quando as instalações estão mais próximas dos consumidores (van Hoek, 1998). Portanto, uma estrutura centralizada teria uma capacidade intrínseca de flexibilidade, enquanto uma estrutura descentralizada teria maior velocidade de entrega, menor custo de distribuição, menor custo total e maior capacidade de resposta ao mercado-alvo.

A integração vertical está relacionada com a extensão em que uma empresa possui as várias etapas da cadeia de suprimentos de ponta a ponta (de montante a jusante) (Stock, Greis et al., 1998), enquanto a integração horizontal se relaciona com o nível de multiplicidade do mesmo estágio / função (Klaas, 2003).

Uma baixa integração horizontal e uma alta integração vertical permite que as empresas sejam mais flexíveis na reconfiguração de suas redes de distribuição para se adaptarem à dinâmica do mercado (Gunasekaran, Patel et al., 2004), enquanto uma alta integração vertical e uma baixa integração horizontal reduz a complexidade da coordenação e aumenta o controle sobre a qualidade do serviço para manter a reputação da marca (Esper, Jensen et al., 2003b).

Um alto grau de integração horizontal daria às empresas a capacidade de resiliência e a capacidade de lidar com interrupções através de nós alternativos que ofereçam recursos semelhantes. Portanto, uma estrutura de rede caracterizada pelo grau de integração vertical, relaciona-se com as capacidades intrínsecas de:

• Compartilhamento de informações,
• Comunicação de informações de entrega e
• Coordenação interna,

Enquanto o grau de integração horizontal se relaciona com capacidades de:

• Flexibilidade e capacidade de resposta ao mercado-alvo em termos de capacidade de lidar com pequenos pedidos frequentes.

A dispersão geográfica refere-se à extensão em que instalações e operações na rede de distribuição estão dispersas geograficamente (Stock, Greis et al., 1998). Uma baixa dispersão geográfica resulta numa alta proporção de instalações e concentração de operação em uma região específica. Normalmente, isso significa a capacidade de fornecer um alto nível de serviço de entrega dentro de uma região localizada.

Assim, uma estrutura de dispersão geográfica baixa possui capacidades intrínsecas de:

• Velocidade de entrega,
• Facilidade de coordenação e
• Maior serviço ao cliente pré e pós-venda devido à proximidade.

Enquanto uma estrutura de alta dispersão geográfica teria capacidade de:

• Ampla cobertura de distribuição e a capacidade de selecionar cobertura de distribuição.

Concluindo este boletim, reforçamos que o ambiente urbano continuará sendo um desafio específico para as empresas de logística. O último quilômetro de entrega da cadeia logística representa uma grande fatia dos custos de entrega somados a uma complexidade nas operações, tornando-as muitas vezes mais ineficiente.

Essa ineficiência de distribuição em áreas urbanas advém da utilização de baixos fatores de carga, longos tempos de permanência em pontos de carga e descarga e um grande número de requisitos de entrega para clientes individuais em curto prazo de tempo.

Os provedores de logística, fabricantes, distribuidores e varejistas estão sob pressão para melhorar os fatores de carga, reduzindo a poluição do ar, as emissões de ruído, o congestionamento e a perda de tempo.

As tentativas de enfrentar os problemas ambientais nas cidades estão levando a processos logísticos mais caros e complicados; é por isso, que alternativas como a de veículos de carga elétricos e híbridos estão sendo desenvolvidas e consideradas. Há também a tendência de crescimento no entorno das cidades, das atividades de crossdoking (onde a mercadoria recebida é redirecionada sem uma armazenagem prévia para diminuir o tempo e aumentar o nível de serviço. Na prática, essas operações requerem grandes estágios, onde os materiais são classificados, consolidados e armazenados por pouco tempo ou não armazenados. Após esses estágios os produtos estarão prontos para distribuição).

Com o constante crescimento das cidades e a variedade da logística urbana para gerar opções de satisfação dos clientes de varejo estão surgindo as soluções de utilização de veículos de pequena capacidade de carga e maior mobiliodade, em oposição aos caminhões maiores.

Armazéns urbanos

As crescentes dificuldades em mobilidade urbana apontam como elemento essencial para melhorar a logística urbana a limitação das entregas ao menor percurso possível. Os varejistas de comércio eletrônico começaram a incluir nos projetos de “ultimo quilômetro”, pequenos armazéns urbanos em sua rede, a fim de encurtar as rotas de entrega e fornecer serviços de entrega rápida aos clientes on-line.

Vide como exemplo a Amazon que adicionou uma rede de centros regionais menores aos seus centros de atendimento na Inglaterra, permitindo que o varejista realize entregas no mesmo dia. Em 2015, a Amazon introduziu a entrega de uma hora em itens selecionados para clientes no leste e centro de Londres, um movimento que não seria possível sem um armazém localizado de perto. Londres é a primeira cidade fora dos USA, onde a Amazon oferece esse serviço.

No próximo mês concluiremos a análise de cada elemento da matriz conceitual.

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Bibliografia:

Childerhouse, P., Aitken, J. and Towill, D.R. 2002. Analysis and design of focused demand

chains. Journal of Operations Management 20(2002) 675-689.

Berger, J., Draganska, M. and Simonson, I. 2007. The influence of product variety on brand perception and choice. Marketing Science 26(4) 460-472.

Fixson, S.K. 2005. Product architecture assessment: a tool to link product, process, and supply chain design decisions. Journal of Operations Management 23(3-4) 345-369.

Ghosh, S. 2001. Introduction to the special issue. Journal of Operations Management 19(2) 131-142.

Kaul, A. and Rao, V.R. 1995. Research for product positioning and design decisions:

an integrative review. International Journal of Research in Marketing 12(4) 293- 320.

Lee, H.L. 2002. Aligning supply chain strategies with product uncertainties. Califórnia Management Review 44(3) 105-119.

Peterson, R., Balasubramanian, S. and Bronnenberg, B. 1997. Exploring the implications of the internet for consumer marketing. Journal of the Academy of Marketing Science 25(4) 329-346.