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Fev 2018 – Será possível pensar no planejamento da demanda do futuro sem reporte ao gestor da cadeia de suprimentos?


RESUMO
A nova revolução industrial, chamada de 4.0, começou. Neste novo cenário digital, onde os profissionais de Planejamento de Demanda se encaixam?
Como comentamos em artigos anteriores, de acordo com muitos observadores da indústria, estamos hoje à frente da Quarta Revolução Industrial.
Desenvolvimentos em campos previamente desarticulados, como Inteligência Artificial e aprendizado de máquinas, robótica, análises avançadas, impressão 3D e tecnologia cognitiva e aprendizado profundo, estão se auxiliando na construção um do outro.
A Internet das Coisas ajudará a resolver problemas que vão desde a Gestão da Cadeia de Suprimentos às Operações, ao mesmo tempo, a revolução digital não só irá fornecer um volume muito maior de dados, mas também, aumentar a eficiência no trabalho, com menos recursos e, portanto, com menor custo.
O que isso significa para os profissionais envolvidos no planejamento do estoque? Serão substituídos?
Essa visão da utilização de um robô de planejamento de demanda do futuro realmente depende de como estamos nos preparando hoje para esse futuro.
Se estamos apenas fazendo o que alguém nos pede, agregando ou retransmitindo dados gerados por um sistema de previsão, é possível que sejamos substituidos por uma solução mais rápida e barata; se buscamos apenas números, a tecnologia pode fazer isso de forma mais rápida e eficiente com um maior número de entradas e saídas mais precisas.
Entretanto, se visualizamos o Planejamento de Demanda como disciplina que usa dados, previsões e experiência para estimar um consumo futuro e fornece soluções para várias necessidades de negócios, então você é um profissional de visão e pertence à geração que está à frente das demais.
Durante mais de três décadas, contava-se com a previsão, principalmente, para fornecer uma estimativa de ponto único precisa para uma cadeia de suprimentos com base em histórico e insumos resultantes das vendas. O fato é que todo o negócio, e não apenas a cadeia de suprimentos, precisa de informações sobre o que acontecerá (nos próximos dias, meses…) com o foco sempre na crescente rentabilidade da empresa. Isso requer uma análise mais detalhada e respostas mais rápidas.
O que estamos vendo hoje é que o papel do Planejamento de Demanda está mudando e precisamos migrar de grande volume de dados (Big Data) para grandes respostas.
Este é o tema de nosso boletim de Janeiro: Onde posicionar o planejamento da demanda na Cadeia de Suprimentos 4.0.
1. INTRODUÇÃO
Quais as competências chave serão pré-requisito para os profissionais envolvidos na gestão da demanda daqui há 10 anos?
Em pesquisa conduzida pelo IBF (Institute of Business Forecasting – 2017), na qual embora não fosse perguntado diretamente sobre a possibilidade do processo de gestão da demanda ser realizado de forma totalmente automatizada; ela se preocupou em caracterizar as competências básicas que serão requeridas, daqui há 10 anos, dos profissionais envolvidos. O gráfico abaixo, ilustra as áreas apontadas pelos 200 respondentes da pesquisa, parece evoluir da atuação de analista para a atuação como um “orquestrador” com profundo poder de compreensão imediata de determinada situação, capaz de gerar rápida tomada de decisão.

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Figura 1: Competências chave requeridas no planejamento da demanda daqui a 10 anos. Fonte: adaptação pelo autor
Como se pode observar na figura 1, sem causar surpresa, a habilidade número um, necessária para o Planejamento de Demanda na Cadeia de Suprimentos 4.0, foi a tomada de decisões avançadas (representando a primeira escolha para 34 dos 200 entrevistados). Logo após a tomada de decisões avançadas, a capacidade de sintetizar dados e informações, seguida pela análise de dados. Essas três principais necessidades capturaram quase metade (42%) de todas as respostas.
É um alerta para que os empresários e os profissionais se preparem para aumentar diversidade na força de trabalho, ambos cultural e generacionalmente, apoiando uma maior variedade de arranjos de trabalho flexíveis e adaptação dos valores organizacional para criar significado e valor para o trabalho.
2. O planejador da demanda do futuro será um contador de histórias que utiliza números como linguagem.
O Planejamento da demanda pode ajudar a fornecer sinergias para muitas outras funções e deve estar qualificado e posicionado de forma exclusiva para ajudar a empresa a desenhar uma imagem mais completa do que está por vir. Imagine-o como um contador de histórias que usa a linguagem dos números e, porisso recebeu um total combinado de 85 primeiras, segundas e terceiras escolhas, colocando-a como uma prioridade superior comum. Reflete a competência de quem tem a capacidade de desenvolver e planejar projetos de análise, incluindo a coleta e visualização de dados em resposta às necessidades do negócio.
3. OS PROBLEMAS COMUNS DO PLANEJAMENTO DA DEMANDA E PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Planejamento de demanda e de Finanças, enfrentam os mesmos problemas que os do gerenciamento de produtos e marketing, da gestão do Ciclo de Vida do Produto (PLM) e do Planejamento de Vendas e Operações (S & OP). Pesquise as opiniões dos cientistas e líderes de pensamento de qualquer dessas disciplinas ou processos funcionais e verá que a visão do futuro que eles possuem é similar.
Infelizmente, até recentemente, o trabalho dos analistas financeiros centrou-se apenas na compreensão dos sistemas empresariais subjacentes, na gravação e processamento de transações, e depois na divulgação de resultados financeiros, buscando adicionar valor para a organização, através do relatório de análise de índices de alto nível e comparações dentro setor.
Felizmente, o que faltava – e que agora estamos observando de forma crescente – é uma transição do foco de ser uma fonte de informações confiáveis para o foco de uma fonte de informações comerciais. O que as empresas e chefes de Finanças estão descobrindo, porém, é que o seu planejamento e análise financeira é forte quando as tarefas são direcionadas por dados, mas estes estão sendo distribuídos em análises baseadas em julgamento, como o planejamento de cenários e o risco da unidade de negócios com base em previsão.
Entre outras coisas, o planejamento e análise financeiros não evolui na análise baseada em julgamento devido a diferentes conjuntos de habilidades, mentalidade e disciplina do escopo. Por natureza, os analistas da área tendem a carecer de premissas desafiadoras, fazem análises excessivamente detalhadas e não conseguem destacar as informações mais críticas ou direcionadores nos relatórios finais.
Poucos CFO´s classificam sua equipe como efetiva na realização de análises para apoiar decisões que exigem uma aplicação substancial do julgamento. Outros poucos, demonstram eficácia numa análise que proporciona conforto sobre a relevância da estratégia de longo prazo à luz das mudanças de mercado e que informa os tomadores de decisão sobre oportunidades emergentes.
Um grupo um pouco maior considera que são eficazes no fornecimento de análises que informam aos tomadores de decisão os principais fatores de risco de variação ou desempenho.
Dito isto, a maturidade financeira da empresa pode não exigir uma renovação de todo o departamento ou processo; especialistas têm pregado há décadas para não criar silos e aumentar a colaboração – talvez seja esse o caminho mais curto para o sucesso.
4. Onde posicionar na Cadeia de Suprimentos 4.0 o planejador da demanda?
O Planejamento da demanda fornece sinergias para muitas outras funções ao longo da Cadeia de Suprimentos, por isso deve estar posicionado de forma exclusiva para ajudar na definição de um cenário mais completo do que está por vir; alguém que tem a capacidade de desenvolver e planejar projetos através da análise, incluindo a coleta e visualização de dados em resposta às necessidades do negócio.
O Planejador da Demanda do futuro pode não ser o estatístico e programador que você possa pensar que precisamos no mundo digital do futuro; a verdade é que, à medida que a tecnologia avance, não serão os criadores dos algoritmos que serão muito procurados, mas os intérpretes deles. Vemos este ponto claramente ilustrado nos resultados da pesquisa; habilidades como Engenharia de Software contam apenas 1% das primeiras escolhas das pessoas, e Matemática e Estatística também estão baixas na lista de prioridades.
Isso não quer dizer habilidades altamente procuradas, como o conhecimento de linguagens de TIC e a programação analítica avançada não necessária nos dias atuais, mas que possa fornecer um vislumbre do papel de Planejamento de Demanda do futuro. O que será mais demandado é o pré e pós-analítico que fornece informações sobre quais perguntas fazer e ajuda a comunicar o impacto dos resultados no negócio. Estas são duas habilidades suaves que nunca podem ser substituídas por máquinas e, de fato, provavelmente estarão em maior demanda do que nunca.
Embora claramente, todas essas habilidades suaves ou competências básicas são importantes, a julgar pelas respostas e pelo que somos em nossas próprias organizações, o Planejador de Demanda daqui a 10 anos terá um papel voltado a pensar criativamente em problemas, apresentar soluções e tomar decisões. E acima de tudo, ele será um recurso que não poderá ser substituído.
5. CONCLUSÃO:
A redução do tempo de resposta da geração de previsão; profissionais analíticos qualificados; melhor alavancagem da análise preditiva e melhorias nos controles é a meta que os planejadores da demanda precisam alcançar e é o que os analistas financeiros desejam. Uma empresa bem-sucedida, está sempre um passo à frente dos concorrentes; portanto, centralizar e expandir os esforços de planejamento e previsão da demanda em Finanças e Gestão do ciclo de vida dos produtos permitirá que todo o negócio antecipe e planeje o futuro.
Juntos, os processos de planejamento operacional de vendas, a gestão do ciclo de vida dos produtos, o planejamento financeiro e a gestão de riscos podem começar sua jornada para se transformarem de processos funcionais em um único Processo de Eficiência Empresarial. Os tópicos comuns que ligam esses processos juntos são um planejamento de demanda e uma previsão centralizada, bem como um plano financeiro completo com impactos para o negócio. Para chegar lá, as organizações precisam começar a procurar mais sinergias dentro de suas organizações e criar uma equipe de planejamento de demanda bem estabelecida, bem como uma equipe qualificada de planejamento financeiro. Juntos, um forte grupo centralizado de planejamento e previsão de demanda, juntamente com uma equipe financeira e de planejamento vital, tem a capacidade de todos na organização planejarem melhor e de forma mais eficiente e acompanhem o negócio do futuro.

BIBLIOGRAFIA
CHASE, Charles, Next Generation Demand Management: People, Process, Analytics, and Technology, 2016, John Wiley Sons Inc, USA